Když jsem se zpětně koukal na to, jak někteří zmenili názory na to jak přijímat TAP i koncept týmového podnikání tak mě zajímalo co za tím stálo. Sám jsem to měl u metrik. Nechápal jsem je. Pochopil a přijal jsem je. Začalo se mi to v hlavě spojovat. Ze začátku jsem taky TAP uplně nepobíral. Potřeboval jsem ho pochopit. A TAP je organizace. Nabídla se mi tedy tahle knížka, kterou doporučoval Jukka ve Finsku. Jak pochopit organizace. Knížku jsem si vybral i z toho důvodu, že jsem si povšimnul více lidí, kteří pochopili a následně konali.
První část knihy je hlavně teoretická. Hned na prvních stránkách autor popisuje co všechno ovlivňuje organizace k jejich efektivitě. Se vším jsem si dokázal propojit TAP. Hlavními složkami jsou prostředí (U nás komunita); jednotlivci (Téčka) a samotná organizace pod kterou se schovávají další složky, které proberu dále. Abychom pochopili, tak jsou 4 kroky. Ptaní se; Koncepty; Experimentace a upevňování.
Jasný příklad toho jak by to mohlo vypadat při startu téček v Tiimi. Ptají se na to jak to tady funguje, chtějí vědět koncepty, zkouší si dělat první projekty, zkouší první sprinty metrik, zkouší číst úplně nové knihy. Posledním krokem je pak upevňování. Dělají si názor na dané věci. Pokud jim nerozumí mohou se i prvními 3 kroky projít znovu. “No general formula can be guaranteed to work, but understanding of the process will help to explain some of the problems or difficulties of people at work.”
Líbí se mi, že autor rozepisuje téma motivace velmi jednoduše. Přijde mi, že opomenul a neukazoval složitosti. Poprvé popsána motivace jako jednoduchá věc. Výkon se skládá z potřeb a výsledků.
Je jen na nás a na celé organizaci jak k věci přistupuje. Pokud byste ale měli myslet na motivaci, tak si stanovujeme ty prvé potřeby a správné výsledky. Věc kterou mi asi pořádně neumíme, ale myslím si, že jde s časem.
Role jsou nedílnou součástí všech organizací. Ať už role oficiální či neoficiální každý v organizace zachovává nějakou roli vůči někomu (jednotlivci či skupině). S problémy, které potkávají dané role jsem si zapsal jednu, která se mi propojila. Je to nejistota. Autor však poukazuje, že ta u některých rolí tvoří tu pravou efektivitu. Pokud se do tohoto témata a do rolí v organizaci chceme postavit lépe, tak bychom měli sbírat data, třídit informace do kategorií a dělat odhady. Dělám tohle dosti často, ale jsou to domněnky a hned se to dá napojit na radikální otevřenost a ty domněnky si vyloučit. Tyto kroky jsou vhodné k tomu, že osobu poznáme na “statistické” úrovni. Od někoho můžu čekat tohle když tohle. Na někoho platí spíše cukr a bič na někoho zase rychlé agilní cíle na někoho velké cíle. I těmito věcmi se dají lidé rozdělit do rolí.
“The best way to make a newcomer feel insecure, for example, in a university is to provide no structure or no rules” S touto citací se dosti sžívám. Druhou stranou mince však může být to, že je to velký prostor pro to se učit. Ještě jsem si uvědomil, že role a jejich zodpovědnosti by měli být pevně stanoveny. Přijde mi to jako spojitost s tím co se u nás v týmu dělo tehdy, kdy jsme se dohadovali o tom, jestli je account manager to stejné jako projektový manažer pro BGčka. Po téhle kapitole bych řekl: proč to dělat složité? Udělejme jednu roli, která toho bude mít na bedrech víc, ale bude nám jasné co dělá.
Leadership se stejně tak jako předešlé části silně pojí s efektivitou organizace. Protože jsem knížky na LS už četl a ještě nikdy jsem o tom neměl jen kapitolu, tak jsem byl zvědavý. Autor silně teoreticky popisuje nějaké teorie LS. Všimnul jsem si že jsou to spíše manažerské styly vedení. V této kapitole se mi hrozně líbil Vroomův rozhodovací model. Ten se skládá z:
Kapitola v celku okousává témata jako: Pozice a síla Leadera, vztahy se skupinou, normy, struktura, rozmanitost úkolů a rozmanitost podřízených.
Líbilo se mi, že se to tak nějak propojovalo s ostatními knihami na LS co jsem četl. Friend leadership jsem si do teorie co popisoval autor dosti zapojoval. Stejně tak jako Micee.
Síla a ovlivňování musíme pochopit k tomu, abychom si rozvinuli pozornost o rolích a i o leadershipu. Když pochopíme, tak se vám zesílý vztahy personální a budete pochopeni, když použijete nějaké metody na sílu. (přesvědčování, delegace a jiné).
Já jsem si u tohoto poznamenal, že se mi to pojí se silou slova všech u nás v komunitě. Jiné slovo má TL, RTL, Kouč či jednotlivec. Jiné slovo máme v rámci projektů či teorie. Je to také o tom v jaké neformální roli jsme. Pokud jsme si zařadili někoho do role “teoretika” tak bych věřil tomu co předává v rámci teorie něčeho co předává.
Pracovní skupiny jsou v organizacích klasikou. Měli bychom se podívat na to, jaký mají smysl a jaké jsou klíčové faktory skupinové dynamiky. Smyslem tvoření skupin či týmů mohou být například; delegace práce, jednodušší management jejich práce či pro rozhodování. Zaujalo mě také to, jak jsou skupiny formovány a jaké mají “vzory”.
Autor nepopisoval v této kapitole nic moc nového. Obracel se na Belbina (doplněné o jeho role) a také na klasické vývojové stavy týmů.
Velkou a následující kapitolu autor probírá kulturu v organizaci. Simuloval jsem si to na tom jakou kulturu mají ve Finsku či jinde a pak ta u nás. Uvědomil jsem si kolik faktorů na týmovou kulturu, která je všudy a vždy přítomná, působí. Autor popisuje také kultury na jiné úrovni než si je třeba dokážeme představit. Specifikoval je do kultury síly (kultura opírající se o jeden středobod většinou silnou osobu), kultury rolí (hierarchická), kulturu úkolů (síť, která je zaměřena na výsledky) a kulturu zaměřenou na osoby (ta je nejméně strukturovaná; můžeme si ji představit jako množinu jednotlivých prvků). Na celkový obrázek kultury působí historie, velikost, technologie, cíle, prostředí a lidé.
Kultura úkolů se myslím projevuje silně v projektech. O tom v knize píše i autor. Mám ale pocit, že by jsme ji mohli zavést i na bázi týmové společnosti. Výhodou, kterou já postrádám je flexibilita, kterou tato kultura poskytuje. Chápu však, že ne všichni si na to mohou zvyknout, ale v tomto případě se i role dají rozdělit. Po téhle kapitole jsem si zmapoval naši Tiimi a snažil jsem se to pojmout podle bodů nahoře. Historie u nás je teprve v plenkách, ale jinde už je delší. Jsou to pro nás starší sourozenci od kterých chceme pochytit co nejvíce (Finsko, Španělsko, teoretický ideál Tiimi). V rámci velikosti se na nás projevuje to, že se stále a stále rozrůstáme. Čím větší jsme tím více jsme strukturovani. Technologie se nás plně netýká, ale já jsem si tam přidal metodiku Tiimi a našeho vzdělávání se. Znovu je to pro nás naplno neprobádaný oceán a snažíme se najít tu míru jak a kolik toho používat. Cíle máme, ale jak jich dosahujeme. Co naše vize? Myslím, že tady máme o ní jen povědomí, ale jinde jsou schopni ji vyplňovat. Prostředí ve kterém tiimi je nás podle mně hodně ovlivňuje. Nad námi je taky ještě jedna organizace a to ČZU. Názor na to jak nás ovlivňují si může udělat každý sám. A poslední částí jsou lidé. Tím, že nám tenhle rok budou odcházet první bakaláři, tak si myslím, že se tento sgment bude stále posilovat, protože budeme mít reference i jinde než jen v naší TAP bublině.
Druhá část knihy je o reálné aplikaci metod v první té teoretické. Lehce je nakousnut pojem vize jako na osobní úrovni tak na úrovni organizace či to jak bude organizace pracovat.
Kariérním postupem může začínat krok k tomu, jak organizaci zefektivnit. Z výzkumů vyplívá, že je to jeden z nejefektivnějších motivátorů v organizacích. Protože se v naší týmové společnosti nemůžeme tolik bavit o kariérním růstu v pozicích tak na druhou stranu se můžeme bavit o růstu vzdělávacím. Já jsem si tam našel to co jsem potřeboval. Prostě se vzdělávat. Mezi další motivátory pro kariérní růst může být samozřejmě oceňování či kariérní růst.
Integraci a aplikaci takovýchto postupů mohou u nás dělat fóra a learning cells. Leadership či komunikace může být právě motivátorem jak se vzdělávat dál v tom co chceme. Líbilo se mi ještě, že když organizace chtěli měnit jednotlivce k tomu aby byli lepší,tak se podle autora často stávalo, že se to jednotlivcům nelíbilo, protože se nechtěli změnit či do toho byli natlačeni. Pak se také mohlo stát, že investice byla vyhozena tím, že zaměstnanec odešel.
Další možností je pak design společností. Každý si může vytvořit či zvolit jaký chce, ale já si myslím, že k nám se nejvíce hodí plochá struktura. Ale to není vše u designu daných společností. 
Poslední kapitola rozebírá manažera v organizaci. Zajímavé mi přišlo autorovo rozdělení do 3 skupin manažerů. Dali by se zařadit do Leadera, administrátora a opraváře. Každý má své klasifikace. Každý z těchto manažerů by si měl tvořit i své stabilní zóny nebo checkpointy, které by sloužily k jejich klidu. vnímám tohle jako možný improvement pro všechny členy Tiimi. Měl bych si tak nějaké stanovit. Autro také rozepisuje to, jak by jsme se mohli seberozvíjet. Priority, znalost silných a slabých stránek a vůle se posouvat.
V tuhle chvíli si myslím, že máme TL administrátora. Došlo mi, ale že neformálně mohou další skupiny mohou zastupovat jiní lidé. Pokud ale má TL postavení vyšší než ostatní členové týmu, tak by mi přišlo vhod mít ho jako opraváře. Ten koná a následně popřípadě spravuje. Je to duší podnikatel. Protože při vykonávání RTL jsem byl součástí dalšího týmu, který si svého TL volil, tak jsem zvědav do jaké skupiny si budu moci Stellu zařadit.
Kniha byla super na pochopení a byla velmi obsáhlá. Angličtina v ní je však na úrovni vyšší či stejně vysoké jako například dialog. Četl jsem ji poměrně dlouhou, ale doporučuji ji přečíst všem, kteří něčemu nerozumí. Pod organizací si dokážeme představit reálný svět i například rodinu. Jsem si jist, že na nějaké tyto nejasnosti nám kniha dokáže odpovědět. Budeme vědět jak na ně. Pro pokročilejší i v rámcii Tiimi. Nemá však cenu pochybovat, ale pochopit.
