Autorka Kim Scott působila v manažerských pozicích několika gigantů v Silicon Valley. V Googlu vedla týmy, které se zabývají službou AdSense. V Applu pak vytvořila kurz zaměřený na leadership. V těchto týmech fungoval styl řízení díky radikální otevřenosti, nové filozofii managementu. Autorka v knize popisuje základní principy radikální otevřenosti a připojuje k nim příběhy, které ona zažila. Knihu to obohacuje o jasné příklady z prací, které dělala. Knihu jsem si vybral na doporučení Jany a protože jsem si znovu mohl rozšířit obzory o leadershipu. V knize jsem zpozoroval i částečnou návaznost na knihu o minutovém manažerovi.
V knize se dočteme o 4 různých stylech komunikace mezi kolegy. Ty se nachází ve 4 kvadrantech grafu. Jedná se o Radikální otevřenost, útočnou agresi, manipulativní neupřímnost a ničivou empatii.
Radikální otevřenost je podle autorky nejlepší možnost jak se svými kolegy v práci nebo kolektivu komunikovat. Jak vidíme na grafu radikální otevřensoti dosáhneme tím, že projevíme o kolegu dostatečný osobní zájem a zároveň ho budeme muset přímo konfrontovat. Osobní zájem a důvěru mezi členy týmu si budujeme postupně. Jde například o to jak vedeme schůzky a kde. Pokud si u člena týmu chceme vypěstovat důvěru místo strnulé schůzky v kanceláři ho pozveme na oběd nebo třeba na procházku. Kolega na ktitiku bude muset být připravený na to že pokud se mu něco nepovede budeme ho přímo kritizovat. Jak kolegu připravit k tomu, abychom mu mohli kritiku zdělit? Nejdříve bychom si měli řici o kritiku sami. Kolega se zároveň nesmí bát toho, že bude za kritiku nějak potrestán. Sdělujeme si ji, protože se z ní chceme poučit. V radikální otevřensoti musíme problémy sdělovat jasně a okamžitě. Nemůžeme problém táhnou za sebou. Pokud se snažíme komunikovat stylem radikální otevřenosti nesmíme zapomínat na to, že do kvadrantu s útočnou agresí je jen krátká cesta (samotnému se mi to již stalo). V TS jsem již zmínil jak radikální otevřenost vypadá. Jednoduché nastínění je v problému s rozeplým poklopcem. V tomto případě řekneme kolegovi “Máš rozepnutý poklopec.”
Útočná agrese je podle autorky 2. nejfunkčnějším stylem komunikace. Je to z toho důvodu, že stále konfrontujeme přímo, ale v danou chvíli neprojevujeme osobní zájem. Tým nebo jeho člen pak bude vědět to jak na tom je. V tu chvíli z nás ale mluví emoce a ne my. Jednoduché nastínění je v problému s rozeplým poklopcem. V tomto případě vykřikneme mezi celý kolektiv “Máš rozepnutý poklopec!”
Manipulativní neupřímnost je nejhorší možnost jak můžete komunikovat. Nezáleží nám na tom člověku dostatečně, abychom s ním šli do přímé konfrontace. Manipulativně neupřímná zpětná vazba často celkově lže o našem postoji. Něco se nám nelíbí a nestojí nám za to kritizovat, protože bychom šli do přímé konfrontace s danou osobou. Jednoduché nastínění je v problému s rozeplým poklopcem. V tomto případě nic neřekneme, protože se nechceme cítit nepříjemně.
Ničivá empatie je posledním stylem jak můžeme s lidmi komunikovat. Na lidech nám v tomto případě záleží natolik, že s nimi nechceme jít do konfrontace. Od špatného pocitu z neúspěchu chce šéf svého zaměstnance ušetřit co nejrychleji tak mu ani nic neřekne. Jednoduché nastínění je v problému s rozeplým poklopcem. V tomto případě nic neřekneme, protože nechceme aby se on cítil nepříjemně.
Radikální otevřeností bych se chtěl řídit i do budoucna. Nepřijde mi to tolik složité ji v naší komunitě aplikovat, protože jsme všichni tak nějak připraveni na zpětnou vazbu. Ať už v rámci BG nebo třeba od ostatních členů týmu. Osobní zájem si budujeme již v rámci studia. Myslím, že by tento styl komunikace by pomohl všem, kteří mají problém s tím jednat s lidmi na rovinu.
Další myšlenky co si z knihy odnáším
Lidem, kterým víc záleží na tom, aby se dobrali správné odpovědi, než na tom, aby měli pravdu, jsou podle zkušenostech autorky nejlepší šéfové.
Výsledky by měli být vždy co nejvíce měřitelné.
Pro kolektiv je mnohem větší inspirací, když se dobrý člen staně výborným ne když se ze špatného stane průměrný.
Lidé, kteří jsou na strmé růstové kategorii potřebují stále nové výzvy.
Manažeři se často obelhávají aby někoho nemuseli propustit i když je to potřeba.
Chceš-li postavit loď, nesmíš poslat muže, aby sehnali dřevo a nástroje ale nejdříve musíš ve svých mužích vzbudit touhu po nekonečných dálkách otevřeného moře.
O nápadech nemlčte.
V týmu se musí vybudovat kultura vzájemného naslouchání.
Pokud se řeší něco důležitého každému to musí být na 100% jasné. Když my něčemu do hloubky rozumíme, je snadné zapomenout, že tomu nemusí rozumět každý.
Hranice mezi přesvědčováním a manipulací je velice tenká.
Safe space se vytvoří tehdy, když opustíme jednostrannou autoritu.
Pokud vás něco silně rozhodí vemte si den volna.
Pokud dokážeme správně naslouchat a reagovat na kritiku důvěra a respekt přijdou sami.
Pokud předáváme zpětnou vazbu měli by jsme přesně zmínit danou situaci, chování a dopad.
Nejvíce chyb se dopouštíme v kvadrantu ničivé empatie.
Aby fungovalo prostředí s radikální otevřeností nedovolte, aby na sebe lidé donášeli.
Na slabý výkon musíte reagovat okamžitě kvůli lidem, kterým se daří dobře. Ti za sebou nemohou táhnout všechny, co si dobře nevedou.
Chvalte a děkujte. Na lidi ve vašem týmu to udělá dobrý dojem.
