Úvod

Tuto knihu jsem si vybral poté co jsem si uvědomil že vůbec netuším jak se v projektu orientovat. Taky jsem se chtěl něco dozvědět o různých způsobech řízení projektu. Navíc je to téma co mě zaujalo tak jsem mu dal přednost.

Co je to Projekt

• Projekt je jedinečný
• Projekt je vymezen v čase, penězích a zdrojích (Nejčastěji náš čas)
• Projekt je realizován týmem lidí
• Projekt je složitý a komplexní
• Projekt je rizikový

Předprojektová příprava

Bussiness case

• Zdůvodnění projektu
• Proč projekt vůbec zahajujeme
• Za jakých podmínek nám projekt stojí za to dělat

Otázky

Jaký je výchozí stav? Co je příležitostí či problémem, který je třeba řešit?

Proč chceme projekt realizovat? Jaké přínosy by měl projekt mít?

Jaké jsou možnosti řešení problému či dosažení přínosů? Která z možností (variant) je nejvýhodnější?

Jaký bude cíl projektu - cílový stav, do kterého směřujeme? Jakými cestami lze cíle dosáhnout?

Která cesta k dosažení cíle je nejvýhodnější?

Vybíráme z variant podle těchto kritérií

• Doba návratnosti investice
• čas
• Výše nákladů
• Míra rizika

Logický rámec

Položíme si následujících 10 otázek a výsledky zaznamenáme do tabulky logického rámce:

1. Jaké přínosy má projekt podpořit, proč je dobré jej realizovat?
2. Co bude cil projektu - výsledný stav v okamžiku dokončení projektu s termínem a maximálními náklady?
3. Cokonkrétně budeme projektem dodávat, jaké produkty či výstupy?
4. Jak bude probíhat tvorba jednotlivých produktů čí výstupů? Pro kazdy Výstup navrhneme 2 až 5 aktivit, z nichž se tvorba daného výstupu skládá.
5. Jakkonkrétně změříme dosažení přínosů, cíle či výstupů? Určíme ověřitelné ukazatele na úrovní přínosů, cíle a výstupů,
6. Kde bude zaznamenáno měření jednotlivých ukazatelů? Určíme způsob ověření každého ukazatele,
7. Jaké vnější předpoklady musí být naplněny, abychom dosáhli výstupů, cíle či přínosů?
8. Jaké zdroje budou třeba na jednotlivé aktivity a jaký bude odhadovaný časový rámec jednotlivých aktivit?
9. Covprojektu nebude řešeno?
10. Je v návrhu dodržena projektová logika „jestliže - pak“? Mělo by platit: jestliže dojde ke splnění předběžných podmínek, pak se pustíme do realizace aktivit. Jestliže zrealizujeme všechny aktivity a naplní-li se předpoklady, pak dodáme výstupy. Jestliže dodáme všechny uvedené výstupy a naplní-li se předpoklady, pak dosáhneme cíle. Jestliže dosáhneme cíle a naplní se předpoklady, pak přispějeme k naplnění přínosů.

Tohle je plán pomocí kterého si celý projekt rozkouskujeme. To se nám pak bude hodit do WBS rozpadu.

U každé části si napíšeme Popis, ověřitelné ukazatele, způsob ověření ukazatelů a předpoklady

Plánování projektu

WBS

Dekompozice (rozpad) projektu

• Výstupy (produkty) projektu
• Životní cyklus produktu (koncept, návrh, sestaveno, otestováno)
• Funkční oblasti liniové organizační struktury
• Místa výkonu prací (např. blok elektrárny 1, blok elektrárny 2, ..)
• Atd.

✅ WBS rozpad musí obsahovat 100% toho co na projektu budete dělat

Jednotlivé části na které se projekt rozpadá se nazývají “Pracovní balíky”. Ty se pak dají dále rozpadat podle potřeby.

Pracovní balíky zapisujte jako hotovou věc, ať je jasné jakého stavu musí být dosaženo.

Body ověřující správné sestavení WBS

• WBS na nejnižší úrovni obsahuje fyzicky předatelné výstupy (produkty), výsledky práce
• Tyto pracovní balíky lze věrohodně ocenit (práce nutná na jejích vytvoření, náklady, čas)
• Zároveň se projektový tým pohybuje na přiměřené úrovni detailů, neřeší každý detail a ani se nepohybuje na příliš obecné úrovni
• Rozpracovanost pracovních balíků (nakolik jsou fyzicky dokončeny) a postup prací, jimiž budou výstupy vyprodukovány, jsou měřitelné
• Lze k nim jednoznačně přiřadit zodpovědnost

Plánování času a nákladů

Pak musím rozplánovat jak na sebe budou úkoli navazovat. Nejjednodušší je konec-začátek. Ale není to jediný způsob. Jsou zde 4 způsoby.

• konec-začátek
• konec-konec
• začátek-začátek
• začátek-konec

Aby následný graf správně fungovat tak musí:

• Mít jeden začátek
• Mít jeden konec
• Být orientovaný zleva do prava (reprezentuje tok času)

Každý z pracovních balíků si pak dál rozpadnu na jednotlivé kroky a úkoly co je potřeba splnit. A ty podle zvoleného způsobu návaznosti na sebe navážu.

například takto:

Pak už jen dané pracovní balíky na sebe navážu a zanesu do grafu.

Například takto:

Zde je pak důležité najít tvz. kritickou cestu. To je nejdelší cesta (nejdéle trvá) která vede od startu k cíly.

Na tuhle cestu je důležité se zaměřit, protože její zdržení či prodloužení bude mít největší následky a přímý dopad na trvání nebo kvalitu projektu, proto je to kritická cesta.

Tohle se pak dá zanést do programu jako třeba ProjectLibre nebo jiné podobné. Kde uvidíme graficky časový plán projektu.

Projektová rizika

Základní kroky pro řízení rizik

• Identifikace
• Analýza
• Hodnocení
• Ošetření
• Monitoring a přezkoumání

Všechna rizika si musíme identifikovat. Pak mu přidělíme 2 čísla.

Dopad a Pravděpodobnost oboje hodnoceno od 1 do 4. S tím že 4 velká pravděpodobnost a velký dopad. U každého rizika pak obě čísla vynásobíme a tak dostaneme ty rizika, která vyžadují nejvíce naší pozornosti. Na ty nejhorší se zaměříme. Dá se s nimi pracovat různími způsoby.

• Eliminovat riziko
• Přenost rizika (to znamená přenést riziko například na dodavatele)
• Zmírnit riziko
• Akceptovat riziko
• Záložní plán

Poté co máme připravené jak se vypořádáme s riziki určíme podle čeho poznáme že dané riziko nastalo nebo že se blíží. Respektive jak to budeme měřit. A poté co je pod kdy zkouštíme naše řešení rizika tedy co je spouštěč



Závěr

Kniha byla zajímavě udělaná. Jelikož vyprávěla příběh dvou podnikatelů co se snaží úspěšně odřídit projekt. To bylo hodně podobné naší situaci a to bylo fine. Bohužel né vše z knihy jde použít přímo tak jak je, jelikož je tam ten “pořádný” přístup, který je potřeba ve vekých firmách což by u nás pravdépodobně jen plýtvalo časem. Ale přesto mnoho metod lze jen lehce upravit pro naše potřeby a nyní konečně vím jak naplánovat projekt.

Úvod

Tuto knihu jsem si vybral poté co jsem si uvědomil že vůbec netuším jak se v projektu orientovat. Taky jsem se chtěl něco dozvědět o různých způsobech řízení projektu. Navíc je to téma co mě zaujalo tak jsem mu dal přednost.

Co je to Projekt

• Projekt je jedinečný
• Projekt je vymezen v čase, penězích a zdrojích (Nejčastěji náš čas)
• Projekt je realizován týmem lidí
• Projekt je složitý a komplexní
• Projekt je rizikový

Předprojektová příprava

Bussiness case

• Zdůvodnění projektu
• Proč projekt vůbec zahajujeme
• Za jakých podmínek nám projekt stojí za to dělat

Otázky

Jaký je výchozí stav? Co je příležitostí či problémem, který je třeba řešit?

Proč chceme projekt realizovat? Jaké přínosy by měl projekt mít?

Jaké jsou možnosti řešení problému či dosažení přínosů? Která z možností (variant) je nejvýhodnější?

Jaký bude cíl projektu - cílový stav, do kterého směřujeme? Jakými cestami lze cíle dosáhnout?

Která cesta k dosažení cíle je nejvýhodnější?

Vybíráme z variant podle těchto kritérií

• Doba návratnosti investice
• čas
• Výše nákladů
• Míra rizika

Logický rámec

Položíme si následujících 10 otázek a výsledky zaznamenáme do tabulky logického rámce:

1. Jaké přínosy má projekt podpořit, proč je dobré jej realizovat?
2. Co bude cil projektu - výsledný stav v okamžiku dokončení projektu s termínem a maximálními náklady?
3. Cokonkrétně budeme projektem dodávat, jaké produkty či výstupy?
4. Jak bude probíhat tvorba jednotlivých produktů čí výstupů? Pro kazdy Výstup navrhneme 2 až 5 aktivit, z nichž se tvorba daného výstupu skládá.
5. Jakkonkrétně změříme dosažení přínosů, cíle či výstupů? Určíme ověřitelné ukazatele na úrovní přínosů, cíle a výstupů,
6. Kde bude zaznamenáno měření jednotlivých ukazatelů? Určíme způsob ověření každého ukazatele,
7. Jaké vnější předpoklady musí být naplněny, abychom dosáhli výstupů, cíle či přínosů?
8. Jaké zdroje budou třeba na jednotlivé aktivity a jaký bude odhadovaný časový rámec jednotlivých aktivit?
9. Covprojektu nebude řešeno?
10. Je v návrhu dodržena projektová logika „jestliže - pak“? Mělo by platit: jestliže dojde ke splnění předběžných podmínek, pak se pustíme do realizace aktivit. Jestliže zrealizujeme všechny aktivity a naplní-li se předpoklady, pak dodáme výstupy. Jestliže dodáme všechny uvedené výstupy a naplní-li se předpoklady, pak dosáhneme cíle. Jestliže dosáhneme cíle a naplní se předpoklady, pak přispějeme k naplnění přínosů.

Tohle je plán pomocí kterého si celý projekt rozkouskujeme. To se nám pak bude hodit do WBS rozpadu.

U každé části si napíšeme Popis, ověřitelné ukazatele, způsob ověření ukazatelů a předpoklady

Plánování projektu

WBS

Dekompozice (rozpad) projektu

• Výstupy (produkty) projektu
• Životní cyklus produktu (koncept, návrh, sestaveno, otestováno)
• Funkční oblasti liniové organizační struktury
• Místa výkonu prací (např. blok elektrárny 1, blok elektrárny 2, ..)
• Atd.

✅ WBS rozpad musí obsahovat 100% toho co na projektu budete dělat

Jednotlivé části na které se projekt rozpadá se nazývají “Pracovní balíky”. Ty se pak dají dále rozpadat podle potřeby.

Pracovní balíky zapisujte jako hotovou věc, ať je jasné jakého stavu musí být dosaženo.

Body ověřující správné sestavení WBS

• WBS na nejnižší úrovni obsahuje fyzicky předatelné výstupy (produkty), výsledky práce
• Tyto pracovní balíky lze věrohodně ocenit (práce nutná na jejích vytvoření, náklady, čas)
• Zároveň se projektový tým pohybuje na přiměřené úrovni detailů, neřeší každý detail a ani se nepohybuje na příliš obecné úrovni
• Rozpracovanost pracovních balíků (nakolik jsou fyzicky dokončeny) a postup prací, jimiž budou výstupy vyprodukovány, jsou měřitelné
• Lze k nim jednoznačně přiřadit zodpovědnost

Plánování času a nákladů

Pak musím rozplánovat jak na sebe budou úkoli navazovat. Nejjednodušší je konec-začátek. Ale není to jediný způsob. Jsou zde 4 způsoby.

• konec-začátek
• konec-konec
• začátek-začátek
• začátek-konec

Aby následný graf správně fungovat tak musí:

• Mít jeden začátek
• Mít jeden konec
• Být orientovaný zleva do prava (reprezentuje tok času)

Každý z pracovních balíků si pak dál rozpadnu na jednotlivé kroky a úkoly co je potřeba splnit. A ty podle zvoleného způsobu návaznosti na sebe navážu.

například takto:

Pak už jen dané pracovní balíky na sebe navážu a zanesu do grafu.

Například takto:

Zde je pak důležité najít tvz. kritickou cestu. To je nejdelší cesta (nejdéle trvá) která vede od startu k cíly.

Na tuhle cestu je důležité se zaměřit, protože její zdržení či prodloužení bude mít největší následky a přímý dopad na trvání nebo kvalitu projektu, proto je to kritická cesta.

Tohle se pak dá zanést do programu jako třeba ProjectLibre nebo jiné podobné. Kde uvidíme graficky časový plán projektu.

Projektová rizika

Základní kroky pro řízení rizik

• Identifikace
• Analýza
• Hodnocení
• Ošetření
• Monitoring a přezkoumání

Všechna rizika si musíme identifikovat. Pak mu přidělíme 2 čísla.

Dopad a Pravděpodobnost oboje hodnoceno od 1 do 4. S tím že 4 velká pravděpodobnost a velký dopad. U každého rizika pak obě čísla vynásobíme a tak dostaneme ty rizika, která vyžadují nejvíce naší pozornosti. Na ty nejhorší se zaměříme. Dá se s nimi pracovat různími způsoby.

• Eliminovat riziko
• Přenost rizika (to znamená přenést riziko například na dodavatele)
• Zmírnit riziko
• Akceptovat riziko
• Záložní plán

Poté co máme připravené jak se vypořádáme s riziki určíme podle čeho poznáme že dané riziko nastalo nebo že se blíží. Respektive jak to budeme měřit. A poté co je pod kdy zkouštíme naše řešení rizika tedy co je spouštěč



Závěr

Kniha byla zajímavě udělaná. Jelikož vyprávěla příběh dvou podnikatelů co se snaží úspěšně odřídit projekt. To bylo hodně podobné naší situaci a to bylo fine. Bohužel né vše z knihy jde použít přímo tak jak je, jelikož je tam ten “pořádný” přístup, který je potřeba ve vekých firmách což by u nás pravdépodobně jen plýtvalo časem. Ale přesto mnoho metod lze jen lehce upravit pro naše potřeby a nyní konečně vím jak naplánovat projekt.