Díky předmětu Projektové řízení v podnikání ve 4. semestru jsem rozšířil mé teoretické znalosti v managementu projektu, které jsou přínosné nejen pro řízení projektu Copywriting, ale zároveň uplatnitelné pro řízení celého družstva KAAMOS.
Projekt a názvosloví
Projektem je myšlen soubor kroků vedoucích k dosažení stanoveného cíle či výsledku.
- Projekt je vymezen v čase a zdroji – finance, lidé, zařízení, či infrastruktura pro výkon projektu
- Projekt je realizován týmem osob a je rizikový, což představuje negativní vliv
Cílem projektu je stav, do kterého se chceme realizací projektu dostat a jedná se společné úsilí projektového týmu.
Přínosy projektu se mohou dostavit později, tedy po úspěšném naplnění cílů, a jsou většinou důvodem realizace projektu – účel, benefit.
Výstupem či produktem jsou konkrétní výsledky činnosti, které jsou schvalovány či oceňovány zákazníkem.
Jednotlivé fáze projektu představují: Předprojektová fáze Zahájení projektu Příprava a plánování Realizace Ukončení projektu.
1) V předprojektové fázi se zjišťuje, zda je vhodné projekt zahájit, cílem je definovat zadání, jako cíl, termín, rozpočet, rozdělit odpovědnosti a pravomoci.
2) Zahájením je myšleno písemné zadání, tedy dokument s názvem zakládací listina, obsahující přesné znění projektu. Podílí se na tvorbě zákazník a sponzor, příp. manažer.
3) Plán představuje hlavní koordinační brief, dle kterého je nutné postupovat – jak má být realizace vykonávána, sledována a kontrolována. Nastavit pravidla je další důležitým bodem. Plánuje se rozsah projektu, harmonogram a rozpočet.
4) Manažer koordinuje tým v realizování projektu, který dodává výstupy směřující k cíli. Je zodpovědný za řízení změn a rizik nesoucí tento projekt. Identifikuje naplnění akceptačních kritérií pro zhotovení projektu.
5) Uzavření po finanční a administrativní stránce, včetně vyhodnocení projektu.
Projektové řízení
- Soubor znalostí, dovedností, postupů, metod a nástrojů, které pomáhají projektovým týmům koordinovat společné úsilí pro žádoucí výsledky
Aspekty a projektové role
- Sponzor projektu: osoba z vrcholového vedení organizace s pravomocí strategického rozhodování a jmenován v zakládací listině; zastupuje zájem vlastníka projektu; je zodpovědný za smysluplnost
- Zákazník projektu: zadavatel definující požadavky a přebírá výstupy projektu
- Manažer projektu: osoba odpovědna za dosažení stanoveného cíle a dodržování pravidel; koordinuje proces a tým pro tvorbu plánu projektu; řídí změny a rizika, řeší problémy
- Člen projekt. týmu: každý člen je zodpovědný za dodání přiřazeného úkolu v souladu s vytyčenými cíli a stanoveným plánem
Jaké mohou být nedostatky v projektovém řízení?
- Nedostatek lidských zdrojů – proto dostatečně kapacitní týmy (efektivně nastavit rozložení sil)
- Nejednoznačné jednání – proto nutná transparentní komunikace
- Vztahy s klíčovými stranami
- Neuřízené změny
Pro eliminaci těchto problému je stěžejní si ihned v počátku projektu jasně definovat finální podobu projektu včetně dílčích aspektů.
Předprojektová fáze I.
V této fázi dochází k urovnání si nápadů a podnětů, které máme v plánu realizovat během samotného projektu a sestavení plánu. Za touto fází stojí zákazník projektu, zadavatel. Neopomenout stanovit hlavní parametry a cestu, kam projekt směřuje.
Zákazníka se ptejme “PROČ?”. (tuto myšlenku si odnáším také z knihy Začněte s Proč, Simon Sinek)
Business case – zdůvodnění projektu, čím se ve skutečnosti byznys zabývá, jehož cílem je ověření realizovatelnosti a přínosu projektu. Pomocí otázek zjistíme byznys case:
· Jaký je výchozí stav?
· Proč chceme projekt realizovat a jakou cestou?
· Jaké jsou problémy a příležitosti a jak je řešit?
· Jaký je cíl projektu? Definovat cílový stav a přínosy, které jsou měřitelné.
Kritérii pro měření jsou: čas, návratnost investice, náklady, rizika.
Druhotným dokumentem je Projektový záměr, stručný popis čeho je nutno v projektu dosáhnout, jakým způsobem a jaké přínosy to ponese. Struktura:
1. Název projektu
2. Problém/Příležitost
3. Přínosy
4. Cíl projektu – výsledek, náklady, čas
5. Hlavní předpoklady – vliv vůči projektu
6. Předložit zákazníkovi k posouzení
Logický rámec – pro sestavení rámce:
1. Pozvat členy projektového týmu a zainteresované osoby
2. Položit si otázky z předchozí kapitoly ‘business case’
3. Cíl projektu je SMART
4. Výstupy (výsledek činnosti)
5. Aktivity (postupy k dosažení cíle)
6. Ukazatele – objektivní/subjektivní
7. Předpoklady
Prvními kroky při Zahájení projektů II. jsou získání informací z předprojektové fáze, navrhnout zadání (zakládací listina; oficiální dokument), sestavit tým a odpovědnosti (správní lidé na správném místě), a na závěr zpracovat plán. Mimo projektový tým je nutné myslet také na další osoby do projektu zainteresované, ať již pozitivně či negativně. Je dobré nastavit vzájemná očekávání – člen vs. projekt.
Vedení porady III. probíhá dle struktury DRPV (jinými slovy definice, role, postup, věc) v přesném pořadí… Nejprve definovat cíl porady, následně potřebné zodpovědné osoby, agendu a s tím spojený proces řešený. Díky této metodě jsme inovovali vedení našich meetingů a přesunuli tak agendu na nástroj MS Planner.
Zároveň je podstatné zmínit dodržování pravidel, jako např. osobní příprava, naslouchání, neodbíhat od tématu, ohraničený čas, telefony mimo jednací stůl, nevyrušovat, mluví vždy jedna osoba, předem stanovený program, výstupy a seznam úkolů po poradě, parkoviště námětů.
Jak projekt plánovat? Dokument obsahující plán projektu stanovuje způsoby realizace projektu, sledování a koordinaci. Zahrnuje časový rámec, zodpovědné osoby a komunikační platformy. Zkrátka definuje, CO a JAK. Anglická zkratka WBS (work breakdown structure) definuje rozpadlou strukturu veškerých rozdělených prací, a to detailněji. Body, kterými lze ověřit správné sestavení WBS jsou: nejnižší úroveň obsahuje fyzicky předatelné produkty, pracovní balíky lze ocenit (předmět a popis práce), relevantní úroveň detailu řešení, lze přiřadit zodpovědnost.
Jak projekt řídit? Samotný plán díky WBS struktuře, a dalším technikám (Ganttův diagram, Metoda kritické cesty), pomůže postupovat správnou cestou v projektu. Pro tyto postupy existují různé nástroje projektového řízení… V našem týmu se osvědčil nástroj MIRO, který přináší mnoho benefitů pro řízení nejen projektů, ale také celého týmu. Miro nabízí šablony technik a metod, myšlenkové mapy na brainstorming, přiřazování zodpovědností k úkolům včetně podstatné možnosti komentování, nebo také agilní řízení, dle kterého náš tým postupuje – z toho důvodu je transparentnost komunikace více než žadoucí.
Nástroje pro řízení projektu:
- MS Enterprise Project Management
- Primavera
- ProjectLibre
- Miro (námi užívaný nástroj v družstvu KAAMOS)
V rámci každého projektu je nutné najít odpověď na základní otázky – Co, Kdo, Jak, Kdy, a Za kolik. Komunikační plánje nezbytnou součástí projektu, který může být následující…
Jak rozdělit zodpovědnost? Pomocí matice RASCI lze mapovat zodpovědnosti jednotlivců za pracovní balíky (úkoly):
R (responsible) – realizuje potřebnou práci
A (accountable) – schvaluje a zodpovídá za správné a včasné výsledky
S (support) – spolupracuje na výstupech pokud je obsáhlejší balík
C (consulted) – konzultuje postup práce
I (informed) – informuje o stavech procesu
Další matice, fungující v rámci kvadrantů rizikovosti faktorů, slouží k identifikaci možných rizik v projektu.
Nástroj, který vnímám za skutečně přínosný je registr veškerých rizik, vycházející z matice identifikace a sdružuje veškerá data s nimi spojená.
A až nyní, po absolvování těchto nástrojů a technik pro co nejpřesnější naplánování projektu, jsme schopni nechat schválit projektový plán zákazníkem, čímž docházíme k Realizace projektu IV neboli Kick-Off. Zde dochází již k operativnímu řízení projektu, případně krizovému řízení, projektovým manažerem.
V projektových týmech se ozývá pojem status report nebo reporting projektu, jehož strukturu přikládám níže…
Po spuštění projektu je důležité odhadovat čas dokončení v průběhu realizace dle výkonu a odchylky od původního plánu, aby se identifikovaly mezery, ve kterých je nutné navýšit kapacity. V takových situacích se můžeme setkat s BATNA strategií, tedy Best alternative to a negotiated agreement.
Na závěr projektového konání dochází ke zhodnocení, v našem případě dle Tiimi metodiky k postmotorole (reflexi). Fáze k uvědomění s formulování klíčových ponaučení z projektu pro další akce.
ZÁVĚR & Applying Theory to Practise:
Kniha se četla skutečně sama, je napsaná vhodným a jednoduchým stylem, přičemž každá její část je srozumitelná. Oceňuji strukturu obsahu, jemuž předcházel úvod do projektu a až přes celé projektové řízení.
V našem týmovém praktickém životě můžeme identifikovat členy projektového týmu a rozdělit role dle skill profile, tedy jejich superschopností, nebo na základě learning contracts, což jsou krátkodobé plány na semestr.
Agilně řízen projekt a projektový tým KAAMOS… pravidelné týdenní revize sprintů se zpravidla konají každé úterý na Business meetingu (nazývaný ‘WS’ neboli Weekly scrum). Naučili jsme se začínat stand-upem, kde každý člen představí práci, kterou vykonával v předchozím týdnu a úkoly, které jej čekají v týdnu následujícím. Zároveň se zde nabízí pomoc ostatními, kteří mají své balíky vyřešené a tudíž i volné kapacity. Veškeré výstupy a úkoly jsou zaznamenány v MS Planner včetně zodpovědností a nápady, které padnou mimořečí zaznamenány v backlog.
