Doporučuji esej Michala Šlégla, ve které jsou zaznamenány metody z knihy - přehledně a můžete se k ní kdykoliv vrátit, naleznout danou metodu a použít. Nemusíte hledat knihu a listovat v ní.
Knihu jsem si vybrala, protože jsem pociťovala mezery při organizaci v projektu. Často mě, frustrovalo, že nevím, co dřív, jak postupovat, či jak zavést určitý systém, abychom mohli dodávat jednotlivé pracovní úkony včas.
Zde v eseji si zanechám poznámky, co si z knihy odnáším, a co plánuji využít v projektech.
Základní charakteristika projektu:
-,,Projekt je jedinečná skupina kroků vedoucích k dosažení stanoveného cíle či výsledku.” (str. 17)
V projektovém řízení pak používáme různé nástroje a metody, abychom v projektu dosáhli vytoužených cílů či výsledků.
Před samotným zahájením projektu probíhá předprojektová příprava. V této fázi se zjišťuje zda má cenu projekt začínat, poté rozpracováváme úvodní nápad do konkrétního zadání.
V Tiimitalks jsme při změně projekťáka a ujasnění směru projektu, sepsal každý člen Premotorolu (nápad Silví). Hodně nám ujasnila, kdo se v čem chce rozvíjet, nakonec nám z ní vykrystalizovaly i jednotlivé role a k nim i zodpovědné osoby.
V knize se pro zdůvodnění projektu a nalezením jeho proč, používá - Business case.
Otázky:
(str.31)
Kritéria podle, kterých se pak rozhodujeme, kterou variantu upřednostníme k dosažení našeho cíle.
Výběr jedné varianty, znamená, že některou z kritérií oželíme, víc než druhé, je tedy na nás - Co jsme ochotni vzhledem k našim prostředkům a záměru více obětovat.
Následují 4 fáze projektu:
Po ukončení je projekt vhodné vyhodnotit, u nás v Tiimi k tomu můžeme využívat metodu Postmotoroly.
Cíl projektu by měl být, co nejkonkrétnější. Autor zmiňuje, že bez ohledu na velikosti cíle, měl by být jen jeden (jeden projekt, jeden stav). Pokud je jich více, je pravděpodobnost, že dojde ke konfliktu. Pokud máme víc cílů, je dobré je oddělit a nazvat je odlišným názvem.
Můžeme pro jeho stanovení použít metodu SMART.
S - specifický - Jaký je výsledný stav?
M - měřitelný - Jak změříme, zda jsme dosaženého cíle dosáhli?
A - akceptovaný - měl by být přijatelný všemi v projektu
R - realistický – Jsme schopni ho dosáhnout? (může znamenat i relevantní - tedy zda je v souladu s naši celkovou strategií)
T - terminovaný - Do kdy cíl splníme?
Po stanovení cíle je načase si stanovit výstupy, tedy co konkrétně chceme aby bylo dodáno. Jak budeme realizovat dané aktivity? Jaké činnosti k tomu povedou? A jak změříme naplnění daného výstupu (ukazatele by měly být objektivní). (Trochu mi tahle část připomíná otázky v Learning Contractu, který si chceme při dalším meetingu Tiimitalks vytvořit na náš projekt.). A zároveň je zde podstatné, nezapomínat na časový aspekt -,,Jak dlouho trvá jednotlivá činnost?”.
Struktura porad
V knize je zmíněná následující struktura:
D- Definice (tedy, co se bude na meetingu řešit, co bude jejím výsledkem)
R - Role (jaká je role účastnníků, za co jsou zodpovědní)
P - Proces, Postup (posloupnost, čas řešení jednotlivých bloků)
V - věc
Při poradách je vhodné mít nastavené i nějaké pravidla (př. jak se bude rozhodovat, pravidla pro komunikaci při poradě, využití parkoviště nápadů, zaznamenávání zápisu…)
V Tiimitalks vede zápisy Silví, všichni jasně vidí, co se na poradě řešilo a k jakému závěru se dospělo. Zároveň zde máme parkoviště nápadů, kdyby v průběhu porady, nebo i mimo porady, někoho něco napadlo, může svůj nápad zanechat v parkovišti.
Plánování projektu
Z této kapitoly si odnáším metodu WBS (Work Breakdown Structure)
Je to tzv. dekompozice neboli rozpad jednotlivých výstupů, na dílčí výstupy až k pracovním balíkům.
Jednotlivé balíky se zapisují v trpném rodě, vidu dokonavém (př. dodavatelé jsou zajištěny). Je tomu schválně, protože jednotlivé položky jsou dodány jako výsledek, ne činnost, kterou budeme teprve vykonávat.
Zapisuje se ve formě síťového grafu - zleva doprava. (většinou je rozpad na tři až čtyři úrovně).
Body ověřující správné sestavení WBS:
Projektová komunikace
Jasná a transparentní. Vědět, co komunikovat interně a co ven externě.
Projektová rizika
Základní kroky pro řízení rizik
Identifikace
Analýza
Hodnocení
Ošetření
Monitoring a zkoumání
Po identifikování rizik k nim přiřadíme hodnoty 1 až 4.
Rizika je nejjednodušší odhadnout pomocí intervalu rozsah pravděpodobnosti, že se může stát realitou.
Př. Velmi malá pravděpodobnost (1) - 0 až 5%
Malá pravděpodobnost (2) - 5 až 15%
Velká pravděpodosbnost (3) - 15% až 30%
Velmi velká pravděpodobnost (4) - < 30%
Strategie eliminace k rizikům
Postup při krizovém řízení
Závěr:
Kniha se mi četla velmi jednoduše, díky příběhovému způsobu předání teorie. Spoustu věcí se dá převést na projekty jež máme v Tiimi nebo nám alespoň poskytne ucelenější obraz, kde začít a na co neopomenout. Rozhodně to neznamená, že se musí aplikovat vše na každý průběh projektu. Každý si tam dle potřeby může najít to své pravé ořechové, které zrovna potřebuje. Například v Tiimitalks se chystáme vytvořit v projektu WBS, jelikož se nám objevil nešvar, při navazování činností. Zjistili jsme, že pro vykonání některých aktivit je nutné, aby byla jedna aktivita dokončena a dodán výstup, pro další zpracování.
