Knihu jsem si vybrala pro teoretickou část své bakalářské práce, která je na téma Motivace ve sledované organizaci. V jedné z částí zmíněné teoretické části se blíže zabývám Manažerským pohledem na motivaci, jak má manažer správně motivovat své zaměstnance, aby jejich práce byla co nejvíc efektivní.
Poznatky:
Matice MUCH
Čas je jedním z mála lidských zdrojů, který můžeme dokonale změřit. Tímto lidským zdrojem si kupujeme člověka od chvíle, co projde dveřmi a naopak. Matice MUCH znázorňuje kvalitu času, kterou člověk stráví na zmíněném pracovišti.
MUSÍ – znázorňuje povinné činnosti, za které firma zaměstnance platí. Do této oblasti patří úlohy, které zaměstnanec dobře zná, má pro ně dostatečné schopnosti/kompetence, a proto je vykonává s chutí (činnosti v kvadrantu vysoký výkon) ale také úlohy, které považuje za chybné, nudné a náročné (kvadrant poslušný odpor).
NEMUSÍ (kvadrant inovace a spolupráce) – tyto činnosti vznikají z vnitřní potřeby zaměstnance rozvíjet sám sebe, pomoci ostatním a přispět k chodu organizace dobrovolně. Tento kvadrant také znázorňuje sdílené vize, firemní cíle a hodnoty, které by měly být motivující.
NEMUSÍ – NECHCE (kvadrant vyhozené peníze) – je oblast nečinností, které jsou vyvolané obvykle náhodnými podněty, firemní kulturou či kolektivem. Často i tak firma tento čas lidí zaplatí, a proto nese název vyhozené peníze.
Úkolem manažera je proto zjistit a zajímat se o to, co si lidé o své práci myslí, zda v ní vidí potenciál a mají pro ni dostatečné schopnosti. Vyplatí se, když si manažer připustí, že jsou lidé často většími odborníky „na věc“ než je on sám. Potom jim poskytne více autonomie pro práci, která je posune do oblasti CHCE. Vysvětlení a dobré odprezentování firemních cílů nastaví správné firemní myšlenky.
Trojúhelník lidských zdrojů
Abychom dosáhli stavu, kdy se naše organizace a pracovníci v ní stále rozvíjí je dobré porozumět tomu, s jakými zdroji lidé nakládají a jak s těmito zdroji jako manažer můžeme správně zacházet. Do trojúhelníku lidských zdrojů patří vlastnosti, schopnosti a postoje.
S vlastnostmi se narodíme – můžeme sem zařadit psychické vlastnosti (charakter, postoje, temperament) fyzické vlastnosti (barva pleti, výška) a také vlohy (kreativní myšlení, jazykové nadání). Manažer tyto vlastnosti ovšem nemůže nijak změnit tudíž na ně dává zřetel při výběru zaměstnanců či použitím těchto vlastností při výkonu ke zlepšení organizace. Znalost těchto vlastností manažerovi také pomůže při poskytování zpětné vazby a dělbě úkolů.
Mezi lidské zdroje, které se lze naučit zařadíme schopnosti. Základními druhy schopností jsou ty, které můžeme rozvíjet pomocí vzdělávacích aktivit (koučováním, školením, četbou).
Třetím typem jsou postoje – jedná se o přístup, který člověk má k vykonávání určité práce, úkolu nebo dosažení cíle. Postoj může být kladný či záporný a ovlivňován je tím, zda vykonaná práce zaměstnance baví, považuje ji za smysluplnou nebo jak bude odměněn. Manažer tyto postoje může značně ovlivnit tím, jak s nimi bude zacházet. Kreativní jedince nemůže nutit postupovat podle manuálu a stanovených pravidel, jedinec bude k úkolu přistupovat chladně a bez inovace.
Nepřitesávejte lidi k obrazu jejich úkolů, ale snažte se spíše přizpůsobit úkoly lidem a jejich aktuálním motivům.
Dva typy firemní kultury:
Kultura firmy, která staví na myšlenkách je stabilnější a méně závislá na konkrétních lidech jako je manažer či lídr. Také dává lidem větší svobodu, prostor pro samostatnost a rozvoj. Vybudovat ji má dvě hlavní myšlenky:
1. Firemní myšlenky musí formálně existovat
2. Lídři a manažeři dbají na prosazování těchto myšlenek ve firemní kultuře – nikoli příkazem, ale příkladem. Lidé se řídí a často i více přebírají zavedené vzorce od členů, které uznávají a berou je jako autoritu, tohoto by měl lídr či manažer využít a snažit se tak být tím nejlepším vzorem pro ostatní.
Hodnocení kompetencí
Zde je třeba vybudovat kulturu na dosahování pozitivních výsledků, která závisí na aktivitě lidí a na jejich ochotě spolupracovat. Hodnocení zaměstnanců ovšem nelze nastavit jako jednosměrnou zpětnou vazbu od manažera k podřízenému. Jedná se o neohrazený dialog obou účinkujících. Smyslem je zhodnocení proběhlých aktivit, správné pojmenování problémů a návrh na plnění budoucích cílů. Systém hodnocení zaměstnanců by měl stát na poskytnutí zpětné vazby k aktuálně dosahovanému výkonu a zpětné vazby k vytvoření zdrojů pro výkon budoucí. Skutečnost je taková, že je dosti obtížné plnit oba požadavky najednou.
Hodnocení postojů
Zde potřebujeme své zaměstnance posunout do horního patra matice MUCH do oblasti CHCI. Toto je zcela zásadní pro rozvoj flexibility a dynamiky. Pro dosažení tohoto patra matice je zřejmé, že jejich splnění závisí na (ztotožnění s firemními myšlenkami, chápání úloh práce a jich smysl, nastavené podmínky podporují vzájemnou spolupráci). Splnění nezávisí jen na zaměstnanci, ale i na jeho nadřízenému či na vrcholovému managementu firmy. Manažer bude především hodnotit sám sebe a v ideálním případě získá zpětnou vazbu od svého zaměstnance. Opět se musí pracovat s jistou otevřeností obou stran a vzájemnou důvěrou.
Hodnocení a řízení kompetencí by se mělo stát klíčovou manažerskou kompetencí. Hlavní myšlenka této kapitoly je začít u hodnocení nejdříve u manažera než u zaměstnance, Mentoring a koučování by mělo přispět k práci s různými typy lidských zdrojů a k identifikaci příčiny problémů i objevení skrytého potenciálu zaměstnanců.
Od knihy jsem očekávala, že bude obsahovat spoustu teorie ohledně manažerského pohledu na vedení lidí a motivace. Oživila jsem si definice a teorie, které jsem už znala či jsem zapomněla. Nejsem fanouškem vzorců a grafů, se kterými jsem v knize maličko bojovala, a tak bych to nezařadila zrovna do záživného čtení. Ale to, co jsem z si z knihy chtěla odnést jsem si odnesla. V mé bakalářské práci, jak jsem zmínila na začátku eseje se momentálně zabývám manažerským pohledem na motivaci a hodnocení, které jsem promítla do této eseje. Také jsem si opět potvrdila, že autonomie (to je můj momentálně oblíbený pojem) je v pracovní oblasti motivace velmi důležitá.
