Proč roli projekťáka nestřílet od boku?

Tuto knížku jsem se chystala přečíst už nějakou dobu, protože mě projektové řízení zajímá a kde jinde začít než u knihy pro začátečníky, že? 

V této eseji budu reflektovat na svoji dosavadní zkušenost jako projektový manažer, konkrétně v projektu Homies Kombucha. Když jsme s projektem začínali, postavila jsem se do role projekťáka, ovšem s nulovými jak teoretickými, tak praktickými zkušenostmi. Což byla samozřejmě chyba a při čtení téhle knihy jsem si postupně uvědomovala, kolik jsem toho udělala špatně a tady jsou moje poznatky.

Fáze projektu

První věc, kterou mě knížka naučila je, že se projekt dělí do tří fází (viz. obrázek). Komické a k pláči zároveň na tom je, že jsme se s kombuchou nikdy nedostali dál než do první, předprojektové fáze. Projektové fáze kniha zobrazuje následovně:

Jakýkoliv plán

Zde se dostáváme do jednoho z kritických bodů, kde jsem jako projekťák úplně pohořela - neměli jsme jakýkoliv plán! Kdybych nepodcenila předprojektovou fázi, tak bychom projekt vůbec nezačlai nebo v druhém případě, bychom byli připravení na to, že legislativa v gastru je složitá záležitost a už věděli, co všechno musíme udělat pro to, abychom náš produkt mohli legálně prodávat. 

Sice jsme využili Lean Canvas a mluvili o milnících a cílech, ale zpětně to rozhodně nevnímám jako dostatečné. Zde je pár metod plánování, o kterých kniha mluví:

• WBS - Work Breakdown Structure - velmi jednoduchá, ale účinná metoda, kde větší úkoly nebo cíle rozepisujeme do menších, aby bylo jasné, co se musí udělat, aby byl původní, velký úkol splněn. WBS může vypadat třeba takto:

• CPM - Critical Path Method - metodu kritické cesty tvoří kritické činnosti bez kterých nelze projekt začít nebo ukončit. Kritické činnosti jsou takové, na které není žádná časová rezerva a jejich opožděné dokončení následně zpozdí celý projekt.

• Ganttovy diagramy - jde o graf, který zobrazuje jednotlivé činnosti a porovnává čas jejich počátku a jejich časovou náročnost, můžou na sebe navazovat, případně se překrývat. Ganttův diagram může vypadat např. takto:

Projektový tým

Jednou z dalších chyb, které jsem udělala byl počet lidí v týmu. Bylo nás šest, což je víc než bylo potřeba. Naprosto upřímně jsme mohli být dva nebo tři a pokryli bychom potřebu lidských zdrojů, plus by každý v projektu byl tak akorát vytížený. Tím, že jsem sama moc nevěděla, jak dál postupovat, tak jsem samozřejmě nemohla ani lidem adekvátně přidělovat úkoly.

Další věc je, že ideální stav je takový, že do projektu vybírám lidi dle jejich znalostí, zkušeností nebo jednou v budoucnu specializace. Tahle možnost mi byla odepřena, protože jsem v té době ani nevěděla, co kdo umí a sestavení projektového týmu tím padám probíhalo způsobem “Chceš? Tak pojď.”. 

Souvisí to i s tím, že každý v projektu by měl mít svoji roli. My jsme se o tohle pokusili, ale přidělené role nemohli naplno fungovat, když jsme projekt nikdy nespustili. 

Je důležité znovu zmínit, že jako projekťák jsem nestála za moc a na tom to bohužel do určité míry celé stojí. Knížka popisuje, jaký by měl být správný leader.

L - lead - vést

E - enable - odstraňovat ostatním bariéry v cestě a tím dosáhnout sami svého cíle

A - articulate - vyjasňovat a inspirovat ostatní jsou vizí

D - decide - v případě potřeby se umět rychle rozhodnout

E - encourage - povzbuzovat členy projektového týmu

R - reward - oceňovat, odměňovat a chválit

V neposlední řadě chci ještě zmínit, že nesmíme zapomínat na to, že jsme jen lidi a nechceme jen pracovat, chceme se i bavit. Neformální akce jako oběd nebo večer u piva můžou členům týmu pomoct se poznat i z jiné stránky a ještě víc se sblížit.

Komunikace

Komunikace je samozřejmě neopomenutelnou a velmi důležitou součástí jakékoliv práce v týmu. Co vnímám dnes, že jsme nedělali správně je, že jsme komunikovali nedostatečně a to hned na několika frontách. 

Za prvé zápisy z našich meetingů nebyly dostatečné. Meeting jsem jako projekťák vedla a zároveň dělala zápis, což je jednoduše kontraproduktivní a proto vnímám, že v dalším projektu, který povedu se určí člověk, který bude dělat zápis, aby v něm bylo obsaženo všechno a ne polovina informací, protože se snažím o multitasking.

Za druhé, scházet se jednou týdně na 2 hodiny mi přijde nedostatečné, pokud se opravdu chceme posouvat a projekt dotáhnout.

Jak je na obrázku vidět, intenzivní komunikace by měla fungovat po celou dobu trvání projektu, bez ohledu na fázi: 

Závěrem je nutno říct, že je škoda, že jsme se nedokopala si tuhle knihu přečíst dříve, protože by mi (nejen mě) ušetřila spoustu času a energie. Je psaná jednoduše, trochu jako učebnice a na konci každé kapitoly čeká čtenáře bonus v podobě otázek zodpovězených projektovým manažerem s praxí. Určitě bych ji doporučila všem, kteří se o projektové řízení zajímají, ale neví, kde mají začít.

ATP

To nejdůležitější, co si z této knihy odnáším je důležitost předprojektové fáze, protože si myslím, že pokud se práce na ní odvede dobře, tak to členům projektu ušetří spoustu případných komplikací a také budou vědět, co dělat, když nastane nějaké z rizik, protože na něj už budou připravení. V příštím projektu už tuhle část nepodcením a budu ji věnovat větší pozornost, kterou si zaslouží.