Představení projektu
ImpEx je zaměřen na vyhledávání vysoce konverzního zboží ze třetích zemí a jeho následnou distribuci v EU pomocí Amazonu a vlastních e-shopů. Naším prvním projektem v tomto projektu je náš nový brand Chew It. Což je brand zaměřený na psí hračky / potřeby. Postupně budeme vybírat další zboží zaměřené na psí potřeby. Až uznáme za vhodné a prodeje psích potřeb budou dostatečné, budeme diverzifikovat do dalšího segmentu zboží, kterým budou pravděpodobně hračky pro děti.
Cíl práce
V této práci se zaměříme na stanovení nákladové kalkulace a jako pomoc využijeme knížku Pricing – Zásady a postupy tvorby cen od Nessim Hanny a H. Roberta Dodge. Kalkulaci budeme počítat na naše první produkty, kterých bude celkem 6. V eseji jsem se věnoval výpočtu nákladové kalkulace pro 1 set psích hraček, které budeme v nejbližší době prodávat skrze síť Amazon.de.
Všímám si, že nemalé množství podniků, nejen v Tiimi, ale i okolí si často nespočítá nákladovou kalkulaci a cenu si nastaví buď jen podle konkurence, anebo úplně náhodně. Přesně to vede hned ke dvěma problémům. V prvé řadě tato „ledabylost“ silně ohrožuje trh, protože to nutí jiné podnikatele snižovat marže a mnoho podnikatelům díky tomu zkrachuje. Často je to právě díky tomu, že neudrželi krok s levnou konkurencí, která nakonec také zkrachuje, jelikož prodává extrémně pod cenou za vidinou vyšších prodejů, ale přitom jim to ani nepokryje náklady. Hned dalším problémem je to, že si někteří neumí nacenit svou práci, a tak dělají spousty věcí navíc, které si vlastně ani nemohou dovolit, jelikož si na ně tím pádem nejsou schopní vydělat. Zároveň si hodně lidí z mého okolí zapomíná započítat i drobné náklady, jako jsou třeba obaly, doprava vlastním autem (nejen palivo, ale i amortizace) a tak podobně.
U nás se tomuto chci rozhodně vyhnout a z toho důvodu se vše musí točit okolo nákladové kalkulace, ke které následně dorovnám marži tak, aby byla zhruba v rozmezí našich konkurentů.
Pokud máme 2 naprosto totožné výrobky vedle sebe a jeden stojí 10 Kč a druhý 1 000 Kč. Pravděpodobně začneme silně váhat nad kvalitou výrobku za 10 Kč. Plyne z toho, že prodejní cena by neměla být příliš nízká oproti konkurenci. Cena totiž dle knížky vyjadřuje hodnotu daného zboží. Chceme-li, aby naše zboží bylo vnímáno jako kvalitní hned na první pohled. Musí tomu odpovídat i cena. Z toho důvodu jsme se i my rozhodli cenu našeho zboží přizpůsobit konkurenci. Tím pádem naše zboží působí kvalitněji, než kdybychom celý balíček našich hraček prodávali za 100 Kč.
Pravidlo praví, že zboží, které nám tvoří většinu příjmů a chceme, aby se co nejdříve točilo, přivádí nám zákazníky, by měla marže být nastavená nižší. Vždy by měla být alespoň 30 %. U zboží, které je složité na distribuci, slouží spíše jako doplňkový prodej a rozšíření prodejního portfolia, by měla být marže několikanásobně vyšší, klidně 200-300 %.
Základní interpretace ceny se dělí 2 směry. První směr je takzvaně alokační a ukazuje reálnou poptávku, kdo si naše zboží může koupit. Druhý směr je informační. Pomocí ceny, jak jsem již zmiňoval výše lze zákazníkovi navodit různé pocity. Například, že kupuje exkluzivní drahý produkt, a proto ho třeba koupí. Lidé obecně chtějí často nějaké věci třeba jen proto, že tím získají společenský status, která jim značka dá. Ideálním příkladem je třeba drahé auto, které dá zajisté člověku jiný společenský status, než když by měli například starou ojetinu.
Nákladová kalkulace je klíčová pro všechny podnikatele a ani nás neminula. V kalkulaci je nutné zahrnout fixní (účetní, pronájem prostor na Amazonu, provoz e-shopu...) a variabilní náklady (doprava, pronájem míst ve skladu, provize z prodejů...). jednoduše řečeno. Fixní náklady jsou neměnné na objemu výroby/prodejů a variabilní se mění v závislosti na vyrobených/prodaných kusech zboží. Po sečtení kompletních nákladů se obvykle cena počítá na 1 kus zboží, ke kterému se následně připočte marže. Marži jsme stanovili tak, abychom cenu navýšili úměrně naší konkurenci. Zpočátku jsme dělali velikou chybu, díky čemuž nám kalkulace vždy vycházela v záporných číslech. Počítali jsme pouze s nákupem 500 ks zboží a náklady jsme počítali na roční bázi. Už zezačátku jsme věděli, že ročně chceme otočit více kusů a 500 ks bylo pouze na první nákup. Postupem času nám došlo, že je pro nás směrodatnější náklady spočítat na 1 měsíc, takže je rozpočítat. Za cíl jsme si dali prodat ročně 3 000 ks, což znamená 250 ks každý měsíc (8 ks denně v průměru). Po tomto přepočítání na měsíční bázi nám okamžitě výsledná částka začala vycházet v kladných číslech.
Stanovení ceny jsme věnovali opravdu spousty času a rozhodně jsme jej nepodcenili. Rukama nám prošlo přes 30 tabulek s kalkulacemi, dokud jsme nedošli k ceně, se kterou jsme byli spokojení.
Nejprve jsme si udělali analýzu přímé i nepřímé konkurence a dostupných substitutů. Zajímala nás především jejich cena, ale také jakých prodejů za danou cenu dosahují, jaká je kvalita zboží a jeho původ, na jakém trhu prodávají, jakou mají výrobky konkurence přidanou hodnotu a další.
Cenu za nákup zboží jsme si do jisté míry stanovili. Oslovili jsme zhruba 50 dodavatelů s naší konkrétní poptávkou v prezentaci. V závislosti na konkurenci jsme zvolili dodavatele, který kvalitativně odpovídal dodavatelům konkurence, které se chceme postupně přiblížit a předejít ji. Následně jsme stanovili předpokládaný počet kusů, které budeme chtít objednat, čímž se nám také podařilo jednotkovou cenu snížit. Nákup velkého množství kusů je samozřejmě velký závazek, který musíme prodat. Proto jsme s finálním počtem objednávky vyčkaly na další kroky kalkulace, které nám ověřily, kolik kusů musíme minimálně nakoupit, abychom pokryli fixní náklady.
Následně jsme si sepsali veškeré fixní i variabilní náklady a rozpočítali je na 1 kus. Poté jsme laborovali s počtem kusů zboží, které objednáme tak, abychom měli pokryté fixní i variabilní náklady a zbyl nám prostor pro marži. Často se nám zdálo, že některé náklady byly příliš vysoké na to, že stále nemáme zaručený úspěch. Z toho důvodu jsme je optimalizovali, sehnali například levnějšího účetního a tak podobně.
Pro prodej na Amazonu máme nasmlouvaného partnera. Objevila se nám však možnost i druhého partnera, který měl sice 2x nižší provize z prodejů, avšak měl téměř 3x větší fixní náklady. Provedli jsme tak kalkulace pro oba partnery, přičemž v každém případě partner číslo 2 vycházel pro nás o 18 % lépe. Došli jsme k tomu, že pokud prodáme našich plánovaných 3 000 ks ročně, tak se nám partner číslo 2 vyplatí. Minimálně bychom pak museli prodat zhruba 1500ks ročně, aby měl partner číslo 2 smysl. Navzdory tomu všemu, došli jsme k tomu, že zvolíme partnera číslo 1, který bude mít díky vyšším provizím a nižším fixním nákladům větší motivaci naše zboží prodat, než partner číslo 2, který bude mít zaručené fixní náklady a o prodeje se pak nebude muset zase tolik starat.
Řekli jsme si, že pod 30 % marži jít nechceme. Marže se však odvíjela od hrozně moc faktorů. Například, abychom pokryly náklady a zároveň měli dostatek pro provizi našeho partnera a Amazonu a v neposlední řadě, abychom měli zisk. Jak lze vyčíst mezi řádky, na Amazonu se vyplatí prodávat s vysokými maržemi, abychom byli schopni poplatit provize, které se berou z prodejní ceny, ne rozdílu prodejní ceny a nákladů. Dále jsme zisk, který byl již očištěn o provize Amazonu a partnera odečetli dvojnásobek nákladů na pořízení zboží. To je investice na škálování, za tuto částku jsme schopni nakoupit to samé zboží ve dvojnásobném množství, což znamená, že v dalším roce již budeme chtít prodat 6 000 ks. Poté jsme si vzali ceny našich nejbližších konkurentů a dopočítali marži do jejich výše, jelikož bychom stále byli levnější. Rozdíl mezi těmito částkami je pak náš finální zisk, který si budeme vyplácet.
Po dosažení výše uvedených výsledků jsme kalkulaci spočítali ve 3 možných variantách. Spočítali jsme cenu pro pesimistickou, optimistickou a realistickou variantu. Což nás vedlo k další optimalizaci nákladů i marže. Chtěli jsme totiž dosáhnou toho, aby i v pesimistické variantě jsme nešli do ztráty, ale stále se udrželi v zisku.
Jelikož děláme mezinárodní obchod, musíme se stát hned od počátku prvního nákupu osobou identifikovanou, což je dle účetního téměř stejné jako být plátce DPH, jen si nebudeme moci uplatnit nárok na odpočet. Jelikož náš partner je plátcem DPH a my zboží v podstatě prodáváme jemu, je pro nás zdá se výhodnější plátcem DPH se stát. Abychom si ale byli jisti, opět jsme to museli zanést do kalkulačních vzorců a spočítat, zda nám vyjde lépe být anebo nebýt plátcem DPH.
Posledním faktorem pro stanovení ceny je právě analýza produktu od našeho partnera. Tu si musíme zaplatit a aktuálně na ní náš partner pracuje. Tu děláme až nyní díky tomu, že jsme dlouhou dobu vyčkávali na vzorky našich produktů. Na základě této analýzy jsme schopni zjistit skutečnou prodejnost na Amazonu, dle které možná budeme prodejní cenu ještě lehce korigovat.
Přesto věřím, že jsme cenu stanovili správně a s návrhem této ceny za námi přijde i náš partner.
O stanovování cen jsem již měl přibližnou znalost ze střední školy, kdy jsem k maturitní práci připravoval podnikatelský plán na speciální taxi službu. Knížka mi však směr stanovení ceny o něco více přiblížila, ale překvapilo mě, že je spíše zaměřená na spotřebitele než prodejce. S tím se pojí, že jsem dříve neslyšel o vzorci cena= kvalita/hodnota, což je dle mého názoru zajímavá myšlenka.
Obecně mi knížka zejména upevnila názory v kalkulacích, koneckonců příliš neukazovala žádné vzorce a postupy, jak cenu stanovovat, ale spíše teorii, způsoby, jakým by se cena stanovovat dala. Jak se cena stanovuje u služeb, a jak se třeba stanovuje u zboží. Ke knížce se pravděpodobně znovu vrátím při stanovování dalších kalkulacích, například později při stanovování našich doplňkových služeb. Avšak při potřebě cenu stanovit ještě komplexněji, například při prodeji více rozdílných produktů, distribuce zboží skrze více prodejních kanálů anebo tvorby kalkulace na plánované
