Pravidlo žádných pravidel - převratná firemní kultura, díky níž Netflix dobyl svět
Reed Hastings, Erin Meyerová
Proč jsem si knihu vybrala?
Knihu jsem si vybrala k zopakování okruhů ke státnicím na téma inovací, firemní kultury a základů zpětné vazby.
O knize
Kniha Pravidlo žádných pravidel pojednává o firemní kultuře, díky níž Netflix dobyl svět.
Firemní kultura Netflixu je dost specifická a myslím, že záleží na odvětví, ve kterém firma podniká.
Netflix si stojí za myšlenkou “plaťte nejvíce na trhu”. Nepotřebujete 10 dobrých pracovníků, stačí jedna špička na trhu, přeplaťte ho. Přinese to naší firmě nejvíce užitku. Netflix také nabádá své zaměstnance, aby znali svou hodnotu na trhu, chodili na pohovory do jiných společností, byli otevření co se nabídek týče a řekli si o vyšší plat podle nabídky u konkurence.
Poskytování zpětné vazby pomocí 4A
Rozděleno na. jak zpětnou vazbu dávat a jak ji přijímat.
Jak poskytovat zpětnou vazbu?
Aim to assist - snažte se pomoci, je potřeba ji dávat s dobrým úmyslem, vysvětlit, jak může změna v chování vést jedince či společnost ke zlepšení, nikoliv jak pomůže nám samotným
Zpětná vazba by měla být “actionable” - act - navrhněte akci, co by mohl příjemce dělat jinak
Jak zpětnou vazbu přijímat?
-appreciate - oceňte, často obrana, jak mohu dat najevo, že si zpětné vazby cením a pozorně poslouchat a přijímat ji s otevřenou myslí
-accept - berte, anebo nechte být, je potřeba si ji vyslechnout, poděkovat, ale to jestli se podle ní zařídit, je jen na vás
Výše uvedené platí u zpětné vazby ve stejném kulturním prostředí.
V prostředí mezinárodním se přidává páté A - Adapt - přizpůsobte se - přizpůsobte sdělení a reakci kultuře s níž pracujete.
Po přečtení této knihy víme, že pokud vedeme tým, řídíme společnost, máme před sebou volbu. Můžeme buď řídit kroky svých zaměstnanců pomocí pravidel a procesů, nebo můžeme vytvořit kulturu svobody a odpovědnosti, zvolit si rychlost a flexibilitu a dát zaměstnancům více svobody.
Každý styl vedení se hodí k jinému zaměření společnosti.
Vedení pomocí kultury svobody a odpovědnosti se hodí, pokud potřebujeme kreativitu, rychlost, pružnost, různost, klíčové jsou obměny.
Naopak vedení pomocí pravidel a procesů se hodí do továren, kde je tzv. symfonie, snažíme se vyprodukovat co největší počet kusů, tak kde je zásadní bezpečnost a zdraví, pokus bychom udělali chybu, bylo by to katastrofální, příkladem je i únik informací ze společnosti,
V jedné společnosti mohou být i napříč odděleními jiné metody řízení.
Další metodou, kterou kniha zmiňuje, je vedení lidi pomocí kontextu (nejlepší pro inovace - poskytnout kontext, díky kterému budou moct mířit vysoko, pracovníci mají inspiraci “uvažovat jinak” a prostor, aby cestou dělali chyby.
Vytvářet k tomu podmínky ve firmě:
1.vysoká koncentrace talentu
2.cílem je spíše inovovat, než předcházet chybám
3.pracovat v systému, který je volně provázán
-pokud tohle vše máte, neříkejte lidem, co mají dělat, ale začnete navozovat soulad mezi svými zaměstnanci a diskutovat s nimi o kontextu, který jim umožní dělat správná rozhodnutí
Pevná provázanost - komponenty složitě propojeny, pokud chceme nějakou část systému změnit, musíme se vrátit k základům, což ovlivní nejen část, kterou chceme změnit, ale celý systém.
Volně provázaný systém - má naopak málo složek, které by na sebe byly nějak závislé, jsou navrženy tak, aby bylo možno každou změnit, aniž by byl dotčen základ, proto softwaroví inženýři preferují volnou provázanost
-podobné je to s provázaností - vnitřní strukturou společností/organizací, provázané mohou být jednotlivé struktury takto:
-pevně - velká rozhodnutí dělají velcí šéfové - jednotlivé složky podnikání jsou pak na sobě závislé; problém řeší ten, kdo má na starosti všechna oddělení
-volně - jednotliví manažeři/zaměstnanci samostatně rozhodují a řeší problémy a mají jistotu, že se jejich kroky neodrazí na chodu dalších oddělení
Výhoda pevné provázanosti - organizační výhoda - snaze se zavádějí strategické změny - centrálně (udržitelnost a etické zdroje) - jde to do všech oddělení
Volná provázanost funguje jen ve vynikajícím souladu.
Vedení musí být v souladu.
Pokud využíváme ve firmě vedení kontextu (ne vedení kontroly)
-” když někdo udělá nějakou pitomost, neviňte ho! Místo toho se sami sebe zeptejte, kde jste udělali chybu při vytváření kontextu”
-vyjádřili jste kontext a strategii jasně, inspirovali jste své podřízené, vysvětlili jste srozumitelně všechny předpoklady a rizika?
Volně provázaná organizace by měla spíše připomínat strom než pyramidu.
-šéf je v kořenech, seniorní manažeři tvoří kmen, z něhož vyrůstají různé větve, z nichž se rozhoduje
“Musíte si tečky pospojovat jinak. Nikdy nevíte, které tečky se spojí v čáru, to vidíte, jen když se ohlédnete. Musíte tedy věřit, že se vám nějak jednou v budoucnu pospojují.”
Tento citát mi trochu připomíná TAP, kde se nám praxí spojují “tečky” jinak a můžeme jen doufat, že v budoucnu přijdou tzv. “Aha momenty”, které nám ukáží, že to k něčemu bylo. Někdy je to těžké, když máte pocit, že se věci nespojují, ale právě tyto “aha momenty” mi ukazují, že to smysl má.
TAP -> “Trust the process.”
Závěr:
Kniha byla inspirativní a metody vedení Netflixu mě zaujaly. Zpětná vazba byla doplněním informací, které jsem už znala, ale jsem ráda, že jsem si je zopakovala. Nejsem si jistá, zda se vše dá aplikovat do vedení běžných firem. Netflix má takové postavení na trhu, že si může dovolit přeplácet některé své zaměstnance. Neumím si v běžné praxi představit, že by šéfové firem povzbuzovali své zaměstnance, aby chodili na pohovory a pokud jim někdo nabídne za podobnou pozici více peněz, aby přišli a žádali o přidání.
