Pátá disciplína – Peter M. Senge
Z knihy jsem čerpala na esej do předmětu Učící se organizace. Proto nyní použiji části ze své eseje, protože po přečtení Páté disciplíny, Učící se organizace od paní Tiché a napsání pěti stránek bych se musela opakovat. A nebudu lhát, že mi to už vše splývá.
Pátá disciplína je pro mě bible Tiimiakatemia. Pomalu uvede čtenáře do problematiky učící se organizace, překvapivě dobře se čte, udává příklady z praxe a dává tipy pro zlepšení týmového učení. Je to velice obsáhlá kniha, jejíž celý obsah si už teď nepamatuji, proto si myslím, že se k ní budu rok, co rok vracet a vždy najdu to, co budu potřebovat. Některé kapitoly pro mě byly velice aktuální, jiná témata zase ocením, až se v učící se organizaci budu pohybovat nějakou dobu. Byl to takový příjemný úvod do studia a už teď mě mrzí, že jsem se této knihy bála a nevybrala jsem si ji dříve, protože by mi proces, kterým jsem si na začátku musela projít, pomohla lépe pochopit.
Co je to učící se organizace je samozřejmě to první, co si musíme ujasnit. V knihách a na internetu se dá nalézt spousta definicí, mně osobně se však nejvíce zamlouvá charakteristika pánů Burgoyneho a Boydella: „Učící se organizace je organizací, která podporuje učení všech svých členů a která se na základě učení postupně transformuje.“ [1] Tato definice mě zaujala převážně spojením postupná transformace. Už jen při rychlém zamyšlení nad tímto spojením mne napadá spíše slovo proces než výsledek. Postupná transformace se zdá být spíše procesem, který čeká v určité fázi života housenku, než „výsledným“ motýlem, jenž vylétne z kokonu.
Aby učící se organizace dostala toto pojmenování, musí podle knihy Pátá disciplína Petera Sengeho splňovat tyto požadavky:
Osobní mistrovství
Jednotlivec musí celý život pracovat sám na sobě, určit si vlastní vizi a hodnoty, stále se zdokonalovat jak v učení, tak ve vlastní osobnosti. Osobní mistrovství vyžaduje silnou vůli a odhodlání být každý den prozřelejší.
Mentální modely
Předpoklady, předsudky a způsoby, jakými vnímáme svět má každý jiný. Sbíráme je po celý život a dělají nás tím, kým jsme. Souboru těchto vnitřním obrazům se říká mentální modely. Neseme si je od raného dětství, z rodiny a z prostředí ve které jsme vyrůstali a ze situací, které jsme zažili. Naše reakce na danou věc budou většinou odlišné, proto je důležité s ostatními sdílet svůj pohled na věc a diskutovat o ní.
Sdílená vize
Firma, společnost, organizace, která nemá společnou vizi nikdy daleko nedojde. Vědět, proč jsme tam, kde jsme, proč jdeme tam, kam jdeme je v rámci úspěchu nejdůležitější. Společná vize je myšlenka všech, kteří se podílejí na stejné věci.
„Vize může být podnícena nějakou myšlenkou, avšak jakmile je přenesena dále – pokud je natolik působivá, aby získala podporu více než jedné osoby – v žádném případě již nejde o pouhou abstrakci. Je hmatatelná. Lidé ji začnou vnímat, jako by měla samostatnou existenci. V lidských záležitostech existuje jen málo tak působivých sil, jako je sdílená vize, pokud se jí ovšem vůbec nějaká jiná vyrovná…. Na té nejjednodušší úrovni je sdílená vize odpovědí na otázku: „Co chceme vytvořit?““[2]
Týmové učení
Týmovému učení předchází seberozvoj a samostatné učení. To je důležité právě v tom, že s ostatními můžeme sdílet své znalosti a dovednosti na základě našich poznatků a zkušeností. Obohacování se navzájem má velkou výhodu ve velikosti poznatků a úhlů pohledů, které si můžeme předat. V učící se organizaci hraje týmové učení hlavní roli.
K interakci a k předání znalostí slouží dialog. Rozdíl mezi dialogem a diskuzí je takový, že zatímco v diskuzi jde o argumentační vítězství jednotlivce, v dialogu se hledá společný druh myšlení a poznání. V dialogu můžeme obsah rozdělit do dvou částí. Divergentní část slouží k pochopení problému, k vyjádření názorů a výstupem jsou nápady a myšlenky. Kognitivní část má za cíl najít řešení, či volbu. Součástí dialogu je i tzv. facilitátor, tedy člověk, který dialog vede.
„V průběhu dialogu skupina prozkoumává složité a nejasné otázky z mnoha různých hledisek. Jednotlivci odsunují platnost svých předpokladů, avšak zcela volně své předpoklady vyjadřují. Výsledkem je otevřené zkoumání, jež odkrývá celou hloubku zkušeností a myšlení zúčastněných, ale zároveň dokáže přesahovat jejich individuální názory.“[3]
Systémové myšlení = pátá disciplína, (nejtěžší)
Jedná se o způsob myšlení, kdy jsou veškeré jevy chápány komplexně. Systémové myšlení se snaží potlačit mentální modely a jít v myšlení dál, najít souvislosti, které by nás na první pohled nenapadly, objevit problémy, které by zůstaly skryty a utvořit si celý obraz reality do posledního detailu.
Velkou roli v učící se organizaci hraje jistě prostředí a atmosféra organizace. Jestliže za své objektivní názory, které poukáží na problém, budeme pochváleni, nebudeme se bát vyjádřit svůj názor. Pokud budeme ve společnosti lidí, kteří si kritiku nebudou brát osobně a budou ji umět podat správný způsobem, budeme i my o to více otevřenější. Zažijeme-li vzájemnou podporu a pomoc, nebudeme se bát o ni požádat anebo ji nabídnout ostatním.
Stejně jako Peter M. Senge si myslím, že organizace se nikdy nemůže stát plnohodnotnou učící se organizací. Měla by sama o sobě říkat, že je potenciální učící se organizace anebo že funguje na jejích principech.
„K praktickému provozování nějaké disciplíny je třeba být ochoten a chtít se celý život učit. Nikdy nedojdete cíle; celý svůj život si budete osvojovat disciplíny. Jako nikdy nemůžete říci „Jsem hluboce poučený člověk“, tak ani nemůžete říkat „Jsme učící se organizace“. Čím více se budete učit, tím naléhavěji si budete uvědomovat svou neznalost. A tak ani organizace nemůže být „vynikající“ v tom smyslu, že by dosáhla trvalé dokonalosti; vždy jde o úroveň praktikování disciplíny učení, o to, zda se zlepšujeme nebo zhoršujeme.“[4]
Nemůžeme navíc vyloučit ani možnost, že se učící se organizací staneme, i když třeba jen na malou chvíli. Možná to ani nepostřehneme a nestihneme to oslavit, ale naše společenství bude na chvíli ukazovat naprosto všechny životní funkce tohoto konceptu. Když se další den probudíme, komplexní obrazce mezilidských vztahů, přirozeností a únavy nás možná o tento primát zase připraví, ale silné stránky učící se organizace navíc spojené se zkušenostmi se snahou o její provozování v nás již zůstanou. Konec konců i cesta může být cílem.
Myšlenky Petera M. Sengeho, které mě zaujaly:
„Nejúčinnější lidé jsou ti, kteří mohou„ udržet “svou vizi a přitom zůstat odhodláni jasně vidět aktuální realitu."
„Přijímání informací souvisí jen vzdáleně se skutečným učením. Bylo by nesmyslné říci: „Právě jsem četl skvělou knihu o jízdě na kole - to jsem se nyní naučil.“
"Odhodlaný člověk nehraje podle pravidel hry." Je zodpovědný za hru. Pokud pravidla hry brání dosažení vize, najde způsoby, jak tato pravidla změnit. “
"Na otázku, co chtějí, mnoho dospělých řekne, čeho se chtějí zbavit."
„Lidé si zvykají na odborníky, kteří jim mohou vyřešit jejich problémy; lidé pak mohou snadno ztratit motivaci rozvíjet své vlastní kapacity. “
[1] PEDLER, BURGOYNE, BOYDELL (1977): The Learning Company: A Strategy for Sustainable Development, 2. vydání, MCGraw-Hill, Maidenhead, UK, s.3.
[2] SENGE, Peter M. Pátá disciplína: teorie a praxe učící se organizace. Vydání 1. (reedice). Přeložil Irena GRUSOVÁ. Praha: Management Press, 2016. Knihovna světového managementu. ISBN 978-80-7261-428-8.
[3] SENGE, Peter M. Pátá disciplína: teorie a praxe učící se organizace. Vydání 1. (reedice). Přeložil Irena GRUSOVÁ. Praha: Management Press, 2016. Knihovna světového managementu. ISBN 978-80-7261-428-8.
[4] SENGE, Peter M. Pátá disciplína: teorie a praxe učící se organizace. Vydání 1. (reedice). Přeložil Irena GRUSOVÁ. Praha: Management Press, 2016. Knihovna světového managementu. ISBN 978-80-7261-428-8.
