Mentální modely, systémové myšlení, učící se organizace, osobní mistrovství nebo třeba symptomatická a systematická řešení. To všechno jsou příklady slov a slovních spojení s kterými jsme se během prvního měsíce studia v Tiimi setkala a jejichž význam mi byl neskutečnou záhadou. Byla mi nepříjemná neznalost těchto pojmů a toužila jsem po jejich vysvětlení. Chtěla jsem dosáhnout hlubšího porozumění, a právě to mě vedlo k přečtení Páté disciplíny.
,,Od útlého věku jsme vedeni k tomu, abychom problémy rozebírali na části, abychom tříštili a rozkládali svět na kousky. Očividně nám to umožňuje zvládat složitější úkoly a témata, avšak platíme za to mimořádně velkou, skrytou cenu. Nejsme již schopni dohlédnout důsledků svého jednání, ztrácíme svůj vnitřní smysl pro začlenění do většího celku.“
Jestliže chceme vytvořit úspěšnou učící se organizaci, je nutné se této myšlenky zbavit. Je nutné zbavit se iluze, že svět je tvořen samostatnými silami, mezi nimiž není žádný vztah.
Co to ale vlastně učící organizace je?
Je to organizace, která se neustále vyvíjí a kde se lidé učí tomu, jak se společně učit. V této organizaci dochází k neustálému rozvoji jejích členů a k objevování nových způsobů myšlení. Je to místo, v němž lidí nepřetržitě poznávají, jak vytváří svou skutečnost a jak ji mohou měnit.
Jak bylo již řečeno, od malička jsme vedeni k tomu rozkládat problémy na malé části, což nám brání ve vidění světa jako celku. Tato tendence negativně ovlivňuje jak jednotlivce, tak i firmy, které často díky neúplnému vnímání světa přehlíží opravdové problémy a upínají se na málo říkající měřítka úspěšnosti, například na výši zisku. Není tedy divu, že spousta těchto společností poměrně brzy zanikne. Aby organizace dosáhla úspěchu a plně využila svůj potenciál, je nezbytné ovládat pět základních disciplín: Systémové myšlení, Osobní mistrovství, Mentální modely, Sdílená vize a Týmové učení.
Poruchy učení
K nutné změně je ale nejprve důležité uvědomit si, že naše organizace poruchou učení trpí.
1. ,,Jsem to, co dělám“
Je až neskutečné, jak často se s tímto problémem v osobní rovině poslední dobou setkávám. Sama Míša Cuřínová mi na vyhodnocení Predictive Indexu řekla: ,,Nejsi tvoje práce, to, jak práci odvedeš, nevyjadřuje tvou hodnotu jakožto člověka.“
Tímto problém trpí ale i organizace, kde jsou lidé vedeni k tomu, aby byli loajální vůči své práci – a to až do té míry, že ji začnou zaměňovat se svou vlastní totožností. Stačí, když se kohokoli ve svém okolí zeptáme, čím si vydělávají na živobytí. Jejich odpoveď může být třeba: ,,Já jsem účetní.“ – člověk zaměňuje svou práci za osobní identitu.
Zároveň pokud se lidé v organizaci soustředí jen na svou pracovní funkci, pociťují pak jen nepatrnou odpovědnost za výsledky, kterých dosahuje celá organizace.
2. ,,Nepřítel je někde mimo nás“
V tomto případě svalujeme vinu za všechny problémy na někoho jiného. Člověk, jakožto činitel je ale vždy součástí nějakého zpětnovazebního procesu, nestojí mimo něj.
3. Iluze převzetí iniciativy
Být proaktivní je jedna z velmi vyhledávaných vlastností v pracovním prostředí. Nezřídka je ale proaktivita jen maskovanou reaktivitou a v přehnaném množství může celý problém ještě více zhoršit. Skutečná proaktivita spočívá z pochopení, jak my sami přispíváme ke vlastním problémům.
4. Fixace na problémy
Nesmíme se soustředit pouze na krátkodobé události, jelikož z dlouhodobého hlediska pak není možné udržet v organizaci plodné učení.
5. Podobenství o uvařené žábě
Když dáte žábu do vroucí vody, samozřejmě se co nejrychleji pokusí s hrnce vysápat. Pokud ji ale vložíte do vody, kterou postupně pomalu zahříváte, žába malinké změny nezaznamená a v klidu se pomalu uvaří. Z toho plyne ponaučení, že je nutné naučit se vnímat pomalé, postupné procesy a jemné záchvěvy.
6. Klamná představa učení se na základě zkušenosti
Je sice pravdou, že zkušeností se toho naučíme snad možná nejvíce, co ale ve většině případů mít nebudeme, je přímá zkušenost s následky mnoha svých nejdůležitějších rozhodnutí. V těchto případech je tedy nemožné učit se z přímé zkušenosti, jelikož důsledky činností přesahují horizont učení.
7. Mýtus vedení týmu
Od vedoucího týmu organizace se očekává, že dokážou řešit složité problémy. Jak ale takové typické týmy vedení dokážou překonat poruchy učení? I když si nejsme jistí, že na problém známe odpověď, naučili jsme se chránit sami sebe před nepříjemným pocitem, který nám přináší to, že bychom veřejně projevili svou neznalost nebo nejistotu. Tenhle postoj nás současně chrání i před veškerým učením.
Systémové myšlení
Systémové myšlení je základní disciplínou, která nám umožňuje vidět struktury, které jsou základem složitých situací. Při systémovém myšlení se snažíme o to, vidět propojené strukturní vzorce tam, kde jiní vidí pouze události, na které je třeba reagovat. Je to umění vidět les i stromy.
Snažíme se vyvarovat lineárnímu, nesystémovému, myšlení. Zní to možná docela lehce, dokud si neuvědomíme, že lineárně přemýšlíme prakticky o každé činnosti, kterou vykonáváme. Autor například trefně uvádí činnost natočení sklenky vody. Z lineární hlediska řekneme pouze ,,Plním sklenici vody“. Ve skutečnosti jsme ale i při tak banální činnosti zapojeni do systému, který obsahuje pět proměnných: žádoucí hladinu vody, současnou hladinu vody, rozdíl mezi těmito dvěma hladinami, polohu kohoutku a tok vody. Všechny tyhle proměnné nejsou ale seřazeny lineárně za sebou, jsou organizovány v kruhu, resp. v podobě smyčky příčinných vztahů, které říkáme ,,proces zpětné vazby“. Pokud se snažíme myslet a vnímat svět systémově, je klíčové osvojit si schopnost vidět spíše kruhy vlivu než přímky.
Na této jednoduché každodenní činnosti lze pochopit, že struktura je příčinou chování a struktura se projevuje prostřednictvím mého záměru a mého jednání. Můj záměr naplnit sklenku vody vytváří sytém, který je příčinou toho, že voda teče do sklenice, když je úroveň hladiny vody nízká, a potom uzavírá tok, když je sklenice plná.
Jestliže pochopíme systémové myšlení pochopíme také to, že existuje nějaký jednotlivec, který nese odpovědnost za problémy. Zodpovědný je totiž celý systém. To přímo souvisí s poruchou učení ,,Nepřítel je někde mimo nás“.
„Pro většinu lidí bohužel systémové myšlení znamená boj proti složitosti pomocí složitosti, vymýšlení stále složitějších řešení stále složitějších problémů. To je ale ve skutečnosti protiklad pravého systémového myšlení.“
Myslím, že přesně s tímto problémem se v našem týmu často setkáváme. Mnohokrát vzniklé situace zbytečně komplikujeme namísto toho, abychom se snažili najít to nejlehčí řešení. Zdá se, že automaticky zamítáme možnost snazšího východiska, protože nám připadá až podezřele jednoduché a nesofistikované a máme pocit, že tedy nemůže být správné. Je klíčové si uvědomit, že složité nerovná se správné.
Zpětnovazební procesy
Posilující procesy
To jsou motory růstu, ovšem v opačném případě mohou být motory i poklesu. Tento proces lze vlastně označit za naplnění vlastních předsudků nebo proroctví. Například již od začátku fungování našeho týmu vnímáme fakt, že někteří členové jsou od přírody méně průbojní a na TS můžou tak působit tišší. Kdybychom se s nimi nesnažili aktivně pracovat, začali bychom jim věnovat méně pozornosti - oni by necítili potřebu vyjadřovat se – jejich přinos pro tým by byl pravděpodobně menší a menší - posilující zpětná vazba směrem dolů by nabrala na obrátkách.
S posilujícím zpětnovazebním procesem souvisí i efekt sněhové koule, ve kterém se na sebe nabalují jednotlivé činnosti. Efekt sněhové koule jsem si uvedla na příkladu zlepšování našich týmových pravidel: Vadili nám pozdní příchody na TS a rozhodli jsem se za ně stanovit ,,pokuty“ – nikdo samozřejmě nechce platit a tak lidé začnou chodit včas – to vede ke zvýšení týmové morálky – naše TS začínají být mnohem efektivnější – rozvíjíme vzájemnou důvěru a zároveň nabíjíme více poznatků – tyhle poznatky uplatňujeme v praxi a náš tým roste.
Vyvažující procesy
Ty mají samo opravnou tendenci a objevují se tam, kde se setkáváme s cílově orientovaným chováním. Pokud se cíl nemá pohybovat, potom bude zpětná vazba působit jako brzda v autě. Pokud se nám cíl nelíbí, zjistíme, že všechno naše úsilí o změnu přijde vniveč. Vyvažující procesy probíhají také vždy, kdykoli se projevuje odpor vůči změně. To, proč většina lidí změnu nemusí chtít, vyvolává pocit ohrožení tradičních norem, které jsou ve společnosti hluboce zakořeněné. Jestliže usilujeme o změnu je tedy důležité najít zdroj odporu, nikoli tlačit stále větší silou ve snaze odpor překonat.
Tato pasáž knihy mě utvrdila v tom, že je vážně důležité stanovit správný týmový cíl, s kterým budou souznět všichni členové. Zároveň si taky myslím,, že by týmový cíl tedy neměl být finální, ale měli bychom být otevřeni jeho případné změně.
Součástí zpětnovazebních procesů jsou prodlevy, zpoždění, s nimiž se dostavují důsledky činů. Cílem organizace by mělo být prodlevy v systémech minimalizovat.
Archetypy
Archetypy jsou určité strukturní vzorce, které se znovu a znovu vracejí a opakují. Odkrývají jednoduchost, která leží v základech složitých situací. Archetypy se vyskytují jak ve firmě, tak například v ekosystému nebo rodině.
1. Archetyp meze růstu
Tento archetyp nám připomíná to, že nic na světě neroste do nekonečna. Postupem času zprvu rychlý a úspěšný růst narazí na vyvažující proces, který růstu omezuje. V případě takové stagnace růstu je přirozenou reakcí většiny lidí to, že se snaží ještě více přidat a jak se říká ,,tlačit na pilu“. Čím více se ale snažíme, tím více se vzpírá vyvažující proces a tím marnější jsou naše snahy. Řídící zásadou v tomto případě tedy je netlačit na růst, ale odstranit faktory, které jej omezují.
2. Archetyp přesouvání břemene
Existuje určitý problém, který se stále jen zhoršuje a vytváří symptomy, jež začnou vyžadovat naši pozornost. Namísto toho, abychom našli skutečný hluboko zakořeněný základ problému a vyřešili jej dlouhodobě a jednou provždy, uchylujeme se k symptomatickým řešením, která zpočátku symptomy problému opravdu zlepší, nicméně onen fundamentální problém zůstává nedotčen. Přesouváme břemeno svého problému na jiná řešení. Řídící zásadou je vyvarovat se symptomatických řešení.
S tímto archetypem se setkávám každý den. Kvůli své brigádě, kde často pracuji až do pozdních večerních hodin, jsem mnohdy unavená. Tento problém řeším symptomaticky, a to nezdravým množstvím kofeinových výrobků. Káva a ostatní energy drinky skutečně chvilkově zmírní příznaky problému, nicméně z dlouhodobého hlediska zůstávají moje trable s nedostatek spánku nevyřešeny. Systematickým východiskem by bylo buď přestat brát večerní směny za cenu nižšího výdělku nebo opustit práci úplně.
Ani v týmu nám není přesouvání břemene cizí. Na našich TS momentálně řešíme situaci týkající se zápisů. Nikdo se většinou dobrovolně k zapisování nepřihlásí, a tak je zvolen jedinec náhodně. To sice vyřeší problém (nebo spíše jeho symptom), nicméně situace nastane další TS znovu. Abychom mohli problém se zápisy skutečně vyřešit, musíme se zaměřit na jeho hlubší příčiny a nereagovat jen reaktivně, symptomaticky.
Zvláštním případem přesouvání břemene je erodování či snižování cílů. To se vyskytuje v moment, kdy si uvědomíme rozdíl mezi současnou situací a naším vytyčeným cílem. S erodováním jsme se setkali při dialogu na téma Rocket Model. Místo toho, abychom byli motivováni k jeho celkovému splnění, rozhodli jsme se, že nám bude stačit alespoň půlka. Vyhodnotili jsme totiž, že model je uzpůsoben finskému systému Tiimiakatemia a naše současná situace nám v jeho úplném splnění brání – snížili jsme naše cíle. Abych byla upřímná, přijde mi to jako veliká škoda. Přece jen, nikdo z předchozích ročníků Rocket Model nezvládl celý a nemůžeme tedy s jistotou vědět, že je to vskutku nemožné.
Osobní mistrovství
Osobní mistrovství je celoživotní cesta, při které se snažíme využít svůj maximální potenciál. Prahneme po neustálém zlepšování a ke svému životu přistupujeme jako k tvůrčímu dílu, jehož cílem je být nejlepší možnou verzí sebe sama. Jádrem osobního mistrovství je nepřetržité projasňování toho, co je pro nás důležité a osvojování si schopnosti jasně vidět současnou skutečnost. S tím, co je pro nás důležité přímo souvisí naše osobní vize.
Téma osobní vize pro mě bylo dost velkým strašákem. Chtěla jsem od vize, aby mě každý den motivovala vstát z postele a odpovídala mi na otázku proč dělám to, co dělám. Žádnou bližší představu jsem o ní ale neměla.
Nejdříve jsem se snažila využít nástrojů z knihy Konec prokrastinace a sepsala jsem si tedy osobní SWOT analýzu, seznam svých úspěchů a analýzu motivujících činností. Ačkoli jsem si dala vskutku záležet, nemyslím si, že mě tyto nástroje k sestavení vize blíže posunuly. Průlom nastal až díky vizualizaci, kdy jsem se pokoušela představit si sebe samu v budoucnu. Snažila
jsem se soustředit na své nejhlubší a nejvýznamnější vnitřní tužby a věci, kterých bych chtěla jednoho dne dosáhnout. Jednoduše jsem si vizualizovala mojí nejlepší, a hlavně nejšťastnější verzi. V hlavě se mi utvořil obrázek, který mám stále před sebou kdykoli zavřu oči a který teď již nazývám svou osobní vizí. Došlo mi, že celou dobu jsem marně usilovala o vytvoření určité věty, avšak vizuální podoba mi momentálně dává mnohem větší smysl a kýženou motivaci.
Jak jsem již zmínila, podstatou osobního mistrovství je i schopnost vidět skutečnost takovou, jaká opravdu je. Abychom dosáhli našeho cíle potažmo vize, je důležité si uvědomit, kde se momentálně v životě nacházíme. Rozdíl mezi vizí a současnou skutečností se nazývá tvůrčí napětí. Tohle napětí je zdrojem energie, která jde uvolnit jedním ze dvou způsobů. Buď přiblížíme skutečnost vizi nebo naopak vizi aktuální situaci. Myslím, že v druhém případě by docházelo k přesouvání břemene, k erodování čili ke snížení našich cílů.
Abychom k osobnímu mistrovství mohli dospět, musíme se také zbavit pocitu pochybnosti o možnosti jeho dosažení. S tímhle pocitem se bohužel často potýkám. Podvědomě si myslím, že nejsem mých snů hodna. Snažím se s tím ale aktivně pracovat, hlavně pomocí pozitivních afirmací, které si každé ráno opakuji. Ačkoli to možná zní lehce ,,ezotericky”, vážně mi to pomáhá.
Mentální modely
Mentální modely jsou hluboko zakořeněné vnitřní představy o tom, jak funguje svět. U každého z nás se liší, ovlivňuje je například prostředí, ve kterém jsme vyrůstali. Já si je představuji například podobně jako ,,růžové brýle, které má ze začátku každý zamilovaný. Taky s jejich pomocí vnímá realitu odlišně od zbytku společnosti.
,,Dva lidé s různými mentálními modely mohou pozorovat tutéž událost a mohou ji různě popisovat.”
Tato věta mi připomněla Action learning a důležitost dotazování, kterou autor nespočetněkrát zmiňoval. Nemůžeme si být nikdy jisti tím, že ostatní vnímají situaci (v případě AL problém) stejně, jako my.
Klíčem k práci s mentálními modely je jejich rozpoznání.
Rozdíl mezi zastávanou a uplatňovanou teorií
Často se mi stává, že něco říkám, ale něco jiného taky dělám. S tím se setkáváme i u nás v týmu. Všichni zastáváme teorii, že jsme týmový hráči. Naše činy ale mnohokrát vypovídají opak. Všimla jsem si toho především teď u psaní týmových dokumentů na zkoušky. Někteří z nás se týmově opravdu nechovali a prioritizovali své vlastní aktivity před důležitými dokumenty celého družstva. Snažím se nyní tento rozpor rozpoznat, protože dokud rozdíl přetrvává, nemůže docházet k žádnému učení. K jeho uvědomění pomáhá i zpětná vazba, kterou se v týmu snažíme aplikovat.
Skoky abstrakce
Pravidelně přeskakujeme k zobecnění našich myšlenek namísto toho, abychom je řádně prověřili. Tyto skoky opět brání učení, jelikož pouhé předpoklady začínají být považovány za fakta. Mezi moje zobecnění patří například následující: nechápu matematiku, nechám se ovládat emocemi, neumím myslet analyticky, nikomu se nedá úplně věřit a mnoho dalších.
Díky tomu, že jsem si skoky v abstrakci uvědomila, s nimi teď mohu pracovat. Využívám k tomu metody The 5 Whys - ptám se, proč takové přesvědčení zastávám a snažím se dojít až k základní příčině zobecnění.
Metoda levého sloupce
Tahle metoda umožňuje naučit se vidět, jak v konkrétních situacích uplatňujeme mentální modely. Spočívá v tom, že si do pravého sloupce napíšeme, co bylo vyřčeno a do levého pak to, co jsme si skutečně mysleli.
Sdílená vize
Stanovení týmové vize jsme nechali na Cabin in the woods, který se odehrál před Vánoci. Přišlo mi zajímavé zjistit, že určití členové v ní nespatřovali žádnou důležitost a automaticky řekli, že je určitě nebude motivovat tak, jako ta osobní. Já si ale myslím, že důležitá opravdu je a bez ní by učící se organizace nemohla existovat. Jako její největší přínos vnímám to, že sdílená vize nám dává pocit sounáležitosti a společnou identitu. Podněcuje také odvahu experimentovat (což je samozřejmě jedna ze základních hodnot Tiimi Akatemia). Když jsme vizí skutečně pohlceni, snažíme se najít všemožné cesty k jejímu dosažení a hledáme nevšední inovativní cesty.
Na Cabinu jsme začali tím, že jsme si nasdíleli základní hodnoty, které by ve vizi měly být obsaženy. Shodli jsme se na následujících: zanechání odkazu, osobní příklad, seberealizace, vesmír a nevzdávat se. Poté jsme se snažili tyto hodnoty zakomponovat do jedné věty, a i přes prvotní obtíže se nám podařilo vizi stanovit. Zároveň jsme ale všichni otevřeni její případné změně, chápeme, že se jako tým vyvíjíme a posouváme.
Jsem zvědavá, jaký postoj teď každý z nás vůči vizi zaujme.
Týmové učení
,,Věda je zakořeněna v rozhovorech.”
V našem týmu se společně učíme nejvíce v rámci TS pomocí dialogu. Účelem dialogu je ,,odprostit” se od vlastního názoru a opravdu naslouchat ostatním, abychom byli schopni vytvořit názor úplně nový. Získáváme tak poznatky, které bychom jako jednotlivci nikdy nezískali. Rozvíjíme společné vědomosti celého týmu.
Na našem dialogu se snažíme pracovat. Někdy nám ale dělá obtíže ,,nechat své ego za dveřmi” a skutečně naslouchat, nikoli jen poslouchat. Ke zlepšení naslouchání se ale snažíme využívat například reflektivního dotazování, které nás nutí opravdu vnímat to, co lidé říkají.
O dialogu bych si toho chtěla ještě mnoho nastudovat, na mém reading listu už čeká Dialogue: The Art Of Thinking Together.
Diskuze je další součástí týmového učení. Na rozdíl od dialogu je jejím cílem dospět k rozhodnutí. Diskuzi využíváme nejvíce myslím při týmových poradách, když se snažíme něco rozhodnout.
Klíčové je tyto dva pojmy rozlišit. Bez rozlišení dialogu a diskuze nejsme totiž schopni produktivně uchopit ani jedno, jelikož oba dva typy konverzování mají odlišná pravidla i cíle.
Pátá disciplína mi dala neskutečně zabrat. Strávila jsem s ní nespočet večerů, ale každé slovo jsem opravdu hltala. Troufám si říci, že mi vážně změnila pohled na svět a její přečtení doporučuji naprosto každému, ať si o tom spolu pak můžeme povídat. 😊
