Úvod
Na celém světě existují miliony různých organizací různého zaměření, například za účelem generování zisku pro její majitele či pro humanitární pomoc, se zaměřením na zlepšování veřejného života pořádáním různých kulturních akcí nebo sportovních a výtvarných kroužků apod., popřípadě se zaměřením na poskytování vzdělání. Všechny tyto organizace jsou různé velikosti, s různou historií, založené odlišnými lidmi různých kultur a v různých částech světa. Avšak všechny mají společné určité skutečnosti. Každá organizace byla založena za nějakým účelem jedním či více lidmi, každá je lidmi tvořena, v každé organizaci dochází k interakci osob, stejně jako jakýkoliv jiný subjekt musí všechny organizace fungovat na určité ekonomické bázi a všechny se snaží být minimálně životaschopné, aby mohly plnit svůj účel, za kterým byly stvořeny nebo za kterým existují nyní.
Ty lepší organizace se snaží neustále růst, zlepšovat a vyvíjet se, jelikož co neroste, většinou upadá. V přírodě to takto funguje odjakživa, stojí na tom celá evoluce. Pokud se nějaký živočišný či rostlinný druh přestal vyvíjet, vyhynul. Zkrátka jej předčil jiný konkurenční druh, který se vyvíjet nepřestal a stal se silnějším, rychlejším či přizpůsobivějším. Někdo by mohl samozřejmě namítat, že žraloci a krokodýli tady jsou již z dob před dinosaury, tudíž se dostali na vrchol evoluce a dále se nevyvíjejí, což vyvrací mé předchozí tvrzení. To je samozřejmě omyl, jelikož ani jeden z těchto druhů nevypadá pořád stejně a neustále se vyvíjejí v závislosti na okolních podmínkách. A ve světě organizací tomu není vůbec jinak. Tedy až na jednu věc, vše se děje mnohonásobně rychleji. Pro ty, co namítají, že přirovnáním organizací k fauně a floře v přírodě míchám jablka s hruškami, mám jedno slovo. Nokia.
Ty nejlepší organizace pak ví, jak růst efektivně. Tyto organizace si uvědomují a připouštějí si v jakém prostředí se vyskytují, v prostředí neustálé změny. Vědí, že proto, aby byly úspěšné, musí umět reagovat na změny v okolí pohotově a flexibilně. Aby toho byly schopné, musí být pohotová a flexibilní jejich hlavní složka, kterou jsou lidé. Lidé, jak už bylo řečeno, tvoří jakoukoli organizaci. Lidské zdroje jsou tím nejnákladnějším a nejkomplikovanějším zdrojem, který může organizace mít. Jsou ale také zdrojem s největším potenciálem vůbec. Organizace, které si toto naplno uvědomují a dělají kroky pro to, aby využili maximální potenciál svých zaměstnanců pro dobro jejich i organizace jako celku, mají šanci stát se učícími se organizacemi.
Definice učící se organizace
Webová stránka Management mania (www.managementmania.com) uvádí, že učící se organizace je koncept, který poprvé zformulovali Chris Argyris a Donald Schon. Jde o teorii, jak má organizace fungovat, aby dosáhla rovnováhy mezi individuální iniciativou a tvořivostí na jedné straně a pravidly a řádem na druhé straně. Dále se snaží slaďovat individuální i týmovou výkonnost.
Učící se organizace je v podstatě nový přístup k vedení organizace jakéhokoliv typu, který musel v dnešním rychle se vyvíjejícím světě zákonitě vzniknout. Dává svým lidem tolik potřebnou volnost pro seberozvoj, díky čemuž mohou růst a zároveň je vede určitým směrem, čímž může růst i organizace samotná.
Charakteristiky učící se organizace
Aby byla organizace učící se organizací, musí splňovat určité charakteristické rysy. Díky nim se může utvářet správná firemní kultura a organizace je díky některým z nich schopna získat konkurenční výhodu.
Nedílnou součástí formulace strategie je v učící se organizaci učení. Tím, že se lidé v organizaci neustále učí a tyto znalosti sdílí se všemi v organizaci, je učící se organizace schopna reagovat daleko rychleji a efektivněji na změny na trhu. Proto je učení zahrnuto ve všech strategiích takovéto organizace. Učení, které se zde používá je nazýváno jako organizační učení a probíhá několika způsoby. Experimentováním, při kterém se zkouší nové myšlenky (explorace) a proces učení je založen na řízeném experimentu. Dále akvizicí kompetencí, což znamená, že organizace vede své lidi k tomu, aby získávali nové kompetence (explorace) skrze vzdělávací a tréninkové kurzy či spoluprací s odbornými institucemi. Zaměstnanci tak mají schopnost rychleji generovat nové myšlenky a nápady spojené s inovací. Benchmarkingem se pak organizace učí díky porovnáváním se s jinými organizacemi (exploatace) v oboru a všechny tyto tři metody organizačního učení uzavírá čtvrtá, kterou je trvalé zlepšování toho, co již organizace umí (exploatace).
Participativní přístup v učící se organizaci je nedílnou součástí její kultury. Umožňuje všem zaměstnancům podílet se na strategii organizace, popřípadě do ní něčím přispět. Ideální je, když se zapojují různé zájmové skupiny v organizaci, aby strategie vyhovovala všem.
Nedílnou součástí učící se organizace jsou také informační technologie. Pomáhají zefektivnit komunikaci v organizaci, díky čemu se zrychluje výměna informací a je tak více času například pro sdílení mentálních modelů.
Účetnictví se v takové organizaci vede tím stylem, aby všichni zaměstnanci věděli, jak si organizace vede a jak v podniku finance fungují. Na to se váže pružný systém odměňování, díky kterému může organizace své lidi lépe motivovat a který jí pomáhají být opět o něco flexibilnější.
Jak už bylo řečeno, nedílnou součástí učící se organizace je také prostor pro osobní rozvoj všech jejích zaměstnanců. To ovšem nejde bez správného prostředí a atmosféry, které učení podněcují a podporují. K tomu, aby takové prostředí vzniklo, využívá učící se organizace pět klíčových disciplín, které popsal Peter Senge ve svém díle Pátá Disciplína: Teorie a praxe učící se organizace (Senge 2016).
Pět disciplín učící se organizace
Osobní dokonalost nebo také osobní mistrovství je první disciplínou, která se zaměřuje na každého jednoho zaměstnance v učící se organizaci. Každý by měl rozvíjet vlastní osobnost a uvědomit si své předpoklady. Osobní mistrovství je nikdy nekončící proces, při kterém si jedinec určuje své vize a cíle, kterých se snaží dosahovat.
Každý člověk má své originální mentální modely. Mentální model je subjektivní vnímání reality jedince, který se utváří v závislosti na zkušenosti, které daný jedinec má. Pro učící se organizaci je nesmírně důležité, aby zaměstnanci mezi sebou tyto mentální modely sdíleli. Sdílením mentálních modelů pomocí dialogů, diskuzí a debat se předchází spoustě nedorozuměním, dochází ke sblížení a lepšímu pochopení se mezi zaměstnanci. To vše buduje firemní kulturu, ve které dochází k efektivnímu sdílení informací.
Simona Kijonková, vizionářka a zakladatelka slavné české společnosti Zásilkovna mi při jednom našem dialogu prozradila, že její úspěch stojí na tvrdé práci, správné firemní kultuře a vizi, kterou sdílí se všemi svými zaměstnanci. Každý skladník, řidič, manažer i obchodní zástupce přesně ví, proč je jeho práce pro organizaci důležitá, čím tím firmě přispěje a kam celá firma směřuje. A přesně o tom ve sdílené vizi jde. Lidé se mohou lépe s organizací ztotožnit a díky tomu se učí proto, že sami chtějí.
Týmové učení probíhá ve skupinkách, nejčastěji formou dialogů. Tato disciplína se prolíná se sdílením mentálních modelů tím, že kvůli odlišnosti subjektivních mentálních modelů jednotlivců každý chápe určité skutečnosti rozdílně. Tím, že probíhají dialogy se při procesu učení mažou chybné názory a předpoklady.
Jedná se o velice důležitou disciplínu, která se prolíná se všemi čtyřmi předchozími. Systémové myšlení podněcuje manažery k vnímání organizace jako celku, který má určité části, jež se mezi sebou doplňují a smysl dávají, jen když jsou kompletní. Podle této disciplíny jsou důležitější vztahy mezi subjekty více než příčiny a následky problémů. Díky tomuto přístupu je organizace schopna daleko lépe zjistit počátek problému, což vede k jeho rychlejšímu a efektivnějšímu řešení.
Výkonnost a konkurenceschopnost učící se organizace
Jak už jsme si řekli na začátku, konkurence ohrožuje životaschopnost subjektu, ať už jde o druhy z živočišné říše nebo o organizace z říše ekonomické. Nejlepším řešením, jak proti konkurenci obstát, je neustálý růst a vývoj. Dále jsem poukázal na fakt, že organizace, které rostou nerychleji a nejefektivněji jsou ty, které si uvědomují potenciálu svých zaměstnanců a následně jej využívají. Takové firmy se koncepčně velice podobají konceptu učící se organizace. Toto tvrzení si můžeme demonstrovat na příkladu z praxe, který se zde již objevil. Společnost Zásilkovna se učící se organizaci minimálně hodně podobá. Úspěch této organizace stojí již od začátku na otevřené firemní kultuře, ve které se sdílejí informace napříč společností. Každý má ve firmě prostor pro osobní růst, zaměstnanci sdílí své obavy, nápady i předpoklady s ostatními, díky čemu je organizace schopna daleko lépe vyhledávat skryté talenty ve svých řadách. Společnost také sdílí svou vizi a každý zaměstnanec ji dokonale chápe a ztotožňuje se s ní. Dále manažeři přemýšlí velice systémově, snaží se neustále vyvíjet, růst a inovovat. Až na pár odlišností jde prakticky o učící se organizaci, která se během pár let dostala od malé přepravní platformy až na úroveň mezinárodního hráče konkurujícímu společnostem typu DHL a FedEx.
Takže už víme, že koncepce učící se organizace zvyšuje konkurenceschopnost organizace. K naplnění základní premisy, že koncept učící se organizace směřuje ke zvyšování výkonnosti organizace a tím podporuje její konkurenceschopnost, potřebujeme vědět, zda je její zvýšená konkurenceschopnost zapříčeněna zvýšenou výkonností. Osobně zastávám názor, že koncept učící se organizace zvyšuje výkonnost. Sice nezvyšuje nutně výkonnost v otázkách produkce, ale díky své firemní kultuře, která podněcuje k učení, vytváří bezpečné prostředí, kde je prostor pro seberozvoj a osobní či kariérní růst ve spolupráci se sdílenou vizí, dokáže učící se organizace motivovat své zaměstnance k daleko vyšší výkonnosti než její konkurenti, jelikož její zaměstnanci sami chtějí být produktivnější. Tato organizace pak může vzkvétat na poli inovace a daleko lépe reaguje na změny na trhu a ve svém okolí obecně, což jí dává další konkurenční výhody.
