Hm…
Kde začít…
Přemýšleli jste někdo o tom, jestli dáváte a přijímáte dost zpětné vazby? A dáváte ji správně? Jestli vaše odpověď byla ano, tak Radikální otevřenost, respektive paní Scott vám v této knize vysvětlí, že ne. Umíte dávat zpětnou vazbu? Jste při ní dostatečně otevření? Jste při ní dostatečně radikální? Projevujete při ní osobní zájem? Konfrontujete s ní lidi přímo? Tyto otázky mě před tím, než jsem začal číst tuto knihu ani nenapadli. Jak je to možné? Zcela upřímně vás to prostě nenapadne. Buď zpětnou vazbu dávat neumíte a nedáváte, nebo ji dáváte a myslíte si, že ji dáváte správně. Hned v první kapitole je vám ale vysvětleno, v čem radikální otevřenost spočívá, a že jí s největší pravděpodobností doteď nevyužíváte, a pokud jste alespoň trochu uvědomělý lidský tvor, dojde vám, že byste měli začít. Ať už v práci nebo v osobním životě. Zní to troufale? Pojďme se na to podívat.
Jedná se o metodu, která je jedním ze čtyř kvadrantů, které jsou v této knize popisovány. Je založena na projevování osobního zájmu a přímé konfrontaci. V knize je metoda popisována na příkladu s rozepnutým poklopcem - pokud kamaráda v tichosti upřímně upozorníme na to, že má rozepnutý poklopec bude mu to možná trochu trapné, ale přímo jsme ho konfrontovali s jeho problémem a on ho může ihned napravit, pokud to řekneme alespoň trochu slušně, nacházíme se v kvadrantu „radikální otevřenosti“ a to je správně. Jde o to, že nebudeme křičet na všechny, že má náš kamarád rozepnutý poklopec, tím ho sice upozorníme, ale zároveň ho zesměšníme a tím pádem nejde o osobní zájem, ale čistě o přímou konfrontaci, což směřuje k takzvané „útočné agresi“. Kdybychom mu to neřekli, jde pouze o projevení osobního zájmu, jelikož se nebude cítit trapně, čímž ho ale neupozorníme na problém a dost možná se tak zesměšní před někým jiným, protože jsme ho s jeho problémem přímo nekonfrontovali, jde o takzvanou „ničivou empatii“. Pokud bychom ho neupozornili a ještě bychom to vzápětí šli pošeptat jinému kamarádovi, šlo by o nejhorší možnost - takzvanou „manipulativní neupřímnost“. Kvadranty s osami osobního zájmu a přímé konfrontace jsou v knize vyobrazeny na tomto jednoduchém grafu.
Ten je pro pochopení radikální otevřenosti velmi důležitý a bude vás provázet celým zbytkem knihy.
Vůbec první krok by měl být uvědomění toho, jak důležitá zpětná vazba je. To jsem sice před přečtením knihy tušil, ale rozhodně jsem tomu nekladl takový důraz. A přestože jsem byl přesně ten případ člověka, který si myslí, že umí předávat zpětnou vazbu, nikdy jsem se moc nezamýšlel nad tím, jestli je to fakt. Zpětně si uvědomuji, že ačkoliv to tak v některých případech být nemuselo, spoustakrát jsem určitě při zpětné vazbě radikálně otevřený nebyl. Zpětná vazba jako taková je podle mě jeden z nejdůležitějších nástrojů práce v týmu (skupině, firmě…). Bez ní se tým nemůže posouvat. Nebo alespoň ne tak rychle a efektivně, jak by mohl. Jak totiž můžete vědět, co jste udělali špatně, nebo naopak dobře, pokud vám to nikdo neřekne. Ve spoustě situacích si sami chybu neuvědomíte a ještě méně často se sami za něco pochválíte a řeknete si „Jo, tohle bylo super, to udělám i příště.“ Zpětná vazba je klíčem k tomu, být lepší. A radikální otevřenost je ideální přístup, kterým bychom se měli všichni (pokud se chceme efektivně posouvat) řídit a učit se ho používat.
V knize je kladen velký důraz na budování vztahů. A jak už jsem psal v eseji na How to Grow into a Teampreneur: „Je to jedna z hlavních hodnot i v mém životě - je potřeba se obklopovat lidmi, kteří vás mají rádi, a které máte rádi vy, udržovat s nimi kontakt a pečovat o tyto vztahy. V životě už jsem se také naučil to, že jedna z hlavních věcí, které vám pomohou k úspěchu, jsou kontakty, lidi, které v různých situacích potkáte - když s nimi udržíte kontakt, případně s nimi vytvoříte přátelství, mohou se vám v budoucnu hodit. Nikdy nevíte, co se vám v životě může zrovna přihodit, je dobré mít okolo sebe lidi, kterým můžete v různých situacích říct o pomoc, a kteří vám rádi poradí.“ A jak chcete budovat vztahy bez toho, abyste byli upřímní, otevření a zároveň projevovali osobní zájem? Těžko.
Klíčem k tomu, vybudovat safespace pro (radikálně otevřenou) zpětnou vazbu je vyžadovat ji od ostatních. Pokud budete bezprostředně vyžadovat (radikálně otevřenou) upřímnou zpětnou vazbu a naučíte se ji přijímat, bude pro ostatní mnohem jednodušší od vás zpětnou vazbu také převzít. Ukážete ostatním cestu a oni po ní (s troškou štěstí) půjdou také (nebo se alespoň budou snažit).
Kniha mi také ukázala myšlenku toho, že ne všichni se stále chtějí posouvat. A mě také došlo, že jsem měl (mám) v životě etapy, ve kterých jsem stagnoval a nechtěl se nikam posouvat. A to je v pořádku. Ve firmách se takovým lidem říká rockstars - nemají zrovna potřebu pracovního růstu, ale jsou pro společnost velmi důležití, jelikož vytváří pevný základ (jsou to „stavební kameny“). Naopak lidem, kteří potřebují růst se říká superstars. Ti jsou také potřeba a je to takzvaný „hnací motor společnosti“ - chtějí firmu nebo sebe posouvat dopředu, v ideálním případě to i dělají a touží po kariérním růstu. Opět přikládám obrázek (znázornění růstu, stability a slabého výkonu) z knihy:
(chceme být vpravo, vlevo dole být nechceme)
Další důležitou metodou, která je v knize zmíněna je takzvaný GSD cyklus.
Hlavním aspektem je zde naslouchání - to je pro management lidí velmi důležité (já sám s tím mám problém a pracuji na tom), pokud chcete vědět, co vaši zaměstnanci chtějí (co potřebují k efektivnější práci, co se jim ne/líbí…), musíte jim naslouchat. Dále musíte myšlenky vyjasňovat - ne vždy se lidé správně pochopí, a to je přirozené a v pořádku, proto se musí všechny vyřčené myšlenky vyjasňovat, abychom danou myšlenku chápali stejně (můžeme k tomu použít například větu „Říkal jsi ____ a ____, z toho mi vyplívá ____, chápu to správně?“). Když je vaše myšlení synchronizované a vše jste si vyjasnili, je potřeba o myšlence začít diskutovat - každý na to má jiný názor a čím je myšlení divergentnější, tím lépe, čím více názorů, tím více úhlů pohledu, a to je přesně to, co chceme. Následuje konvergentní část - rozhodování - je skvělé, že na danou myšlenku má každý svůj názor, ale je potřeba udělat nějaký závěr, rozhodnout, to může dělat buď člověk ve vedoucí pozici, který zhodnotí všechny možné varianty a rozhodne sám, nebo se může hlasovat či použít jiné rozhodovací metody. Poté musíte ostatní přesvědčit o tom, že rozhodnutí, které jste učinili, nebo na kterém jste se shodli, je správné a je potřeba ho začít aplikovat, realizovat… zkrátka motivovat ostatní, aby vás v nápadu podporovali a práci nebrzdili nebo nesabotovali. Následně přichází proces realizace - zavede se nový postup, vymyslí se nový projekt, uspořádá se akce, záleží, co bylo myšlenkou na začátku. Poučte se z toho - reflektujte na to, co se v celém procesu povedlo, co se nepovedlo, jak věci příště udělat lépe, co naopak dělat znovu atd. Zde přichází opět naše první část procesu - naslouchání - nechte si od ostatních na celou věc dát zpětnou vazbu, naslouchejte lidem, kteří byli zapojení, i těm, kteří jen přihlíželi, ptejte se na názory ostatních a naslouchejte jim. Opakujte celý proces znovu a znovu.
Většina knihy se ale zabývá tím, jak obecně vést lidi a jak mít spokojené podřízené. I z toho důvodu mi přijde kniha spíše pro podnikatele, kteří už vlastní firmu mají, nebo nabírají své první zaměstnance, nebo manažery, který už mají vlastní tým, nebo se teprve chystají nastoupit na svou novou pozici. Jsem si jistý, že se ke knize budu ještě v průběhu let vracet, je v ní opravdu spoustu doporučení a „návodů“ jak vést své zaměstnance ke spokojenosti v práci, kariérnímu růstu, jak jim být na blízku a co dělat pro to, aby jejich práce byla co nejefektivnější. A s tím samozřejmě i NAŠE práce. Jelikož bych se v budoucnu chtěl věnovat managementu a personalistice, byla pro mě tato kniha obrovským přínosem (jak co se týče zpětné vazby, tak managementu obecně). Doporučil bych ji asi komukoliv, kdo se nějakým způsobem o leadership, management nebo jen zpětnou vazbu zajímá. Je to první krok k tomu, být v těchto věcech lepší a pokud knihu budu (budete) efektivně využívat, jsem si jistý, že se k lepším výsledkům časem určitě dopracuji.