Pro oddechnutí jsem si v naší knihovničce našla tuto knížku. Vtipně a trochu sarkasticky, ale přesto (nebo možná díky tomu) trefně a pravdivě autor popisuje situace a problémy, se kterými se manažer ve své práci dennodenně setkává. Krásně tím poukazuje na absurdity a paradoxy chování lidí a nastavení systémů/zvyklostí. Celá kompozice knihy je pojata vcelku netradičním způsobem. Skládá se z mnoha krátkých zamyšlení souvisejícím s managementem, všechna jsou následně seřazena abecedně.
Pro mě to byl vcelku dobrý náhled do reality manažera, ne toho do jaké pozice je společnost staví, nebo jak káží teoretické ideály, ale takový jaký jeho život a práce skutečně je.
Já sama jsem si pro sebe poznamenala několik myšlenek, které bych si chtěla pamatovat nebo se nad nimi dále zamyslet.
Manažeři jsou neustále zmítáni mezi svými myšlenkami, lidmi s různými zájmy a potřebami a každodenní operativou, která je může uvrhnout ve stereotyp.
„Otázka pro manažery zní: drží podnik nad vodou nebo ho posunují vpřed?“
Výstražnými znameními jsou:
- fragmentace času - neschopnost soustředit se
- reaktivní nikoliv proaktivní činnost
- orientace dovnitř firmy nikoliv ven
- reporting a napravování věcí místo předkládání nových návrhů a realizace
Určité věci, mají-li se dělat pořádně, vyžadují čas. Tuhle větu si beru k srdci.
Nový nediktátorský a nedemokratický model řízení musí vycházet z:
Respektu: vůdčí osoba musí být uznávaná pro své schopnosti
Vzájemné důvěry: vedení podniku a podřízení musí mít společné cíle s přesnými pravidly.
Individuální zodpovědnosti a kolektivní angažovanosti
Podniky nejsou demokratické systémy - potřebují jednoznačné a efektivní rozhodovací procesy, v nichž je jednoznačně a efektivně stanoveno, kdo je za co zodpovědný a komu. Jednoznačnost a odpovědnost nelze vztahovat ke skupinám, pouze k jednotlivcům. Musí existovat rozhodovací hierarchie. Není možné, aby do každého rozhodnutí mluvili všichni, a žádné rozhodnutí nikdy neuspokojí všechny.
„Úzce zaměřené odborné dovednosti ztrácejí časem na důležitosti. S postupem na vyšší funkce nabývají významu dovednosti mezilidské a manažerské.“
Obchodní a ekonomické školy mohou pomoci při získávání obecně manažerského rozhledu. Ale na složitou realitu řízení lidí vás nijak nepřipraví.
Snaha o dokonalost je k ničemu a zbytečná. Potřebné je soustředit se na to, abyste podstatné věci dělali pořádně a stále lépe a pokud možno o trošku rychleji než konkurence.
Manažerské účetnictví je mnohem důležitější než finanční účetnictví.
Dojde -li k chybě, hledejte chybu v systému, nikoliv u jednotlivců. Tak se podnik může zdokonalit a ponaučit.
Za manažera by se měl považovat každý, kdo má odpovědnost za nějaké lidi nebo prostředky, a měl by podle toho jednat.
MBWA = management by walking about neboli řízení pomocí osobního styku (časté chození mezi nimi)
Variantou je též MWBA = management by walking away neboli řízení pomocí odchodu.
Součástí manažerského umění je poznat, zda skutečně vytváříte přidanou hodnotu. Základem je myšlenka, že veškeré činnosti by vždy měl dělat nejníže postavený člověk, který to dovede. Tím se maximalizuje působení vyššího managementu a současně se maximálně rozvíjí schopnosti nižších manažerů. Také to působí jako silná motivace, je-li jim svěřena důvěra. Domníváte - li se, že je někdo schopen vykonat určitou činnost z 50-60% svěřte mu jí. Pokud slíbí, že určitou věc zvládnou v určeném čase, věřte jim.
Musíte jim být však k dispozici, ochotni pomoc a poradit, kdykoliv o to budete požádáni. Místo micromanagementu počkáte až vás sami požádají o pomoc. Budou si pak vašeho zásahu více cenit.
Dobré koučování a rozdělování úkolů je mnohem lepší, než nabízení dobrého řešení problému.
Každý systém, který si nenechává žádnou volnou kapacitu a usiluje o 100% hospodárnost je vnitřně nestabilní. Umění spočívá v tom, poznat, kde jsou rezervy a pak je využít. Veďte si přehled aktivit, do nichž byste se rádi pustili.
Na klasický popis náplně práce se vyprdněte, mnohem důležitější je řídit očekávání, proto si místo toho odpovězte na tyto otázky (klidně ústně). Je to tzv. Psychologická smlouva:
- jaké výsledky ode mě očekávají?
- jaké prostředky budu mít k dispozici?
- jaké dovednosti budu potřebovat?
- jakým způsobem budu hodnocen a odměňován
- jaké se mi dostane podpory?
Respekt vzniká na základě činů ne slov.
Chcete-li budovat respekt, budujte důvěru.
Roční hodnocení
Zjistěte, jak dlouho obvykle trvá, než člověk postoupí z jednoho stupně kariéry do vyššího. Ukažte jaké dovednosti, povinnosti a úkoly jsou během té doby zapotřebí. Pak zhodnoťte dovednosti a pracovní výkony svých podřízených z tohoto pohledu, nikoliv z pohledu absolutního hodnocení.
Plánujte program schůze tak, abyste dosáhli takové diskuze a takových výsledků, jaké potřebujete.
Metoda přiřazování nákladů na jednotlivé firemní procesy (ABC - activity based costing). Měří náklady jednotlivých funkcí (fakturace, vymáhání dluhů), nikoliv funkci (účetnictví).
Jak zachránit dobré nápady:
Chtějte, aby lidé vyjadřovali svou kritiku pozitivně a akceschopně. Toho lze docílit, pokud budete trvat na tom, aby každou výtku uváděla slova "jak bychom mohli.." To donutí ostatní přemýšlet o možných řešení.
ATP model:
Rozhodla jsem se přestat fragmentovat svou pozornost. Proto jsem se vzdala svých rolí v týmu a postoupila je druhým, aby se též mohli naučit a rozvinout se, jako jsem mohla já, to mi též dalo více času pro přemýšlení, to se teď ukazuje jako více nže vhodné. Aktuálně se učím stavět do role kouče a nedávat lidem vždy dobré řešení na zlatém podnose. Ukazuje se, že když lidé dostanou prostor a příležitost - vyrostou a rozvinou se:)
