Téma projektového managementu mě zajímalo od začátku studia zde, a chtěla jsem se k němu přiblížit a více k němu proniknout. Na tuto knížku jsem dostala doporučení a byla to skvělá volba! Knížka je něco mezi příběhem a učebnicí, takový chytrý příběh. Ale jako základ je perfektní, je nabušená informacemi, postupy, metodami, přesně to, co jsem hledala.
Zahájení projektu
Při zahájení projektu je podstatné si určit odpověď na tyto otázky: Co je cílem? Proč projekt realizovat? Jaká jsou omezení?
Business case = proces/dokument, který má ověřit, že je navržený projekt potřebný a realizovatelný
Projektový záměr = popisuje, co by mělo být uděláno, proč by to mělo být uděláno a jaké přínosy dokončení projektu bude mít
Metoda Logický rámec
= slouží k utřídění myšlenek při definici základních parametrů projektu.
Sejdeme se s týmem a položíme si deset otázek (zaznamenáme do tabulky):
1) jaké přínosy má projekt podpořit? Proč je dobré jej realizovat?
2) cíl projektu? 1 cíl, SMART
3) co konkrétně budeme projektem dodávat, jaké produkty - výstupy?
4) jak bude probíhat tvorba jednotlivých výstupů?
5) jak konkrétně změříme dosažení přínosu, cíle či výstupu?
6) kde bude zaznamenáno měření jednotlivých ukazatelů? Určení
způsobu ověření každého ukazatelů
7) jaké vnější předpoklady musí být naplněny, abychom dosáhli
výstupu, cílů, přínosu?
8) jaké zdroje budou třeba na jednotlivé aktivity a jaký bude
odhadovaný časový rámec všech aktivit?
9) co v projektu nebude řešeno?
10) je v projektu dodržena logika "jestliže-pak"?
Součástí zahájení projektu je porozumění a dohoda o zákl. parametrech projektu, schválení limitu pro rozpočet projektu, jmenování manažera projektu, udělení oprávnění čerpat zdroje organizace manažerovi projektu, identifikace klíčových zainteresovanych stran a zdokumentování jejich zájmů.
Zakládací listina projektu = dokument, který formálně ustanovuje existenci projektu. Smlouva
mezi vedením a manažerem projektu.
V této chvíli je důležitým bodem stanovení rolí. Důležitým hráčem je manažer projektu, který koordinuje, sestavuje plán a vede projektový tým. Sponzor projektu zase zastupuje zájem organizace a jejího byznysu, přiděluje finanční zdroje a dělá strategická rozhodnutí. Zákazník projektu je zodpovědný za specifikaci potřeb a požadavků výstupů, tak aby dosáhl přínosů a cíle. Dále tu mohou být garanti výstupů – členové projektového týmu.
V neposlední řadě je důležité na začátku projektu prověřit očekávání všech zainteresovaných stran = stakeholderů
Když jsem četla o této fázi, došlo mi, kolik zásadních chyb jsme v projektech dělali – neurčovali si jasné role, a nesrovnali si očekávání.
Jak vést poradu týmu?
Struktura porady:
D - definice
R - role
P - postup, proces
V – věc
Každá by měla mít jasně danou strukturu
Definuj téma, cíle porady či očekávání výsledku
Pak koho na ni potřebuješ, popř. Kdo bude dělat zápis a podobně.
Nesmíš dělat zápis ty.
Nastavíme pravidla - postup, pořadí témat, jak přijímáme rozhodnutí a délka řešení
Body k řešení - jedno centrální místo, kam jsou psaná témata, která nemají spadnout pod stůl, ale nepatří k aktuálnímu řešení. (Seznam úkolů)
Měli by probíhat efektivně v atmosféře důvěry a respektu
Parkoviště námětů - rychlý záznam během pořady
S poradami jsme měli vždy problém, více se podobají pokecu než skutečným projektovým schůzkám. Díky tomuto rámci, se nám snad podaří se lépe držet struktury a zajistit tak efektivnější postup projektu vpřed.
Plánování projektu
Plán řízení projektu = je to soubor, který stanovuje, jak má být realizace projektu vykonávána, sledována a kontrolována. Sestává se z jednotlivých dílčích plánů.
Další oblasti plánu řízení projektu:
1) Kvalita projektu
- míra naplnění požadavků zákazníka (aby věci byli udělané správně dle zákazníka)
- u všech prvků WBS stanovit požadavky na kvalitu - i na řízení projektu + ověřovat že se tak skutečně děje - ujišťování se o kvalitě
2) Lidé a další zdroje v projektu - kdo to provede (činnost)
- plánování lidí v projektu - přiřazení lidí jmenovitě k činnostem (všechny, kteří se na tom budou podílet - RACI matice)
4) Komunikace
- je důležité si nastavit dopředu, jak bude probíhat externí i interní, formálních i neformální komunikace
- můžete sepsat plán, co kdo komu a jakým způsobem komunikuje
5) Projektová rizika
Riziko projektu = podmínka či nejistá událost
Správný popis rizika má formu: hrozba - scénář (může mít víc příčin a následků) - popis dopadu.
Je rozumné znát rizika projektu, díky tomu je pak můžeme eliminovat či zmírnit jejich dopad a zachránit tak třeba projekt samotný či zisk z něj.
6) Nákupy externích služeb a zboží
- make or buy - kde je přidána hodnota či know how to je lepší si udělat sám, co jde mimo vaší hlavní činnost je výhodnější řešit externě
9) Zainteresované strany
10) Integrace
= řízení projektu - jak by měla proběhnout příprava a realizace projektu.
V rámci plánování by se v projektech měla řešit i otázka reportingu: Jak bude probíhat reporting? V rámci něj, je dobré získávat přehled o aktuálním stavu daného úkolu/výstupu a o pravděpodobném vývoji této části projektu (bude dokončen včas, bude opožděn)
Realizace projektu
Autor doporučuje psát si seznam poučení z projektu, což je obdoba našeho AARka, které si děláme na konci nebo v průběhu projektu.
Kick-off = schůzka zahajující realizaci projektu
- rekapitulace hl. Bodů z plánu projektu
Ukončení projektu
- závěrečná zpráva (porovnání výsledných parametrů se zadáním, vypořádání závazků apod.
Využití teorie v praxi
Vyzkoušela jsem metodu Logický rámec v praxi, a to hned dvakrát, jednou u začínajícího projektu, kde jsem si jí pouze "osahala" a pak podruhé v rámci projektu Knihovny, kdy využíváme možnosti grantu od ČZU k rozšíření naší knihovny. Máme tu prostor vyzkošuet si právě takvé metody projektového řízení a tak se mi to náramně hodilo. Zjistila jsem, že v našich
Tiimi projektech, tato metoda není příliš přínosná, ale naopak se osvědčí v případech zákazických projektů (kdy vytváříme hodnotu vnějšímu zadavateli) či spoluprací. Díky ní si můžete jasně uvědomit základní parametry projektu a pochopit lépe očekávání zákazníka projektu.
Když jsem psala tuto esej, tak jsem zjistila, že nedokážu jednoduše popsat metodu CPM a WBS, které jsou v projektovém řízení stěžejní, a tím pádem ani použít. Proto jsem kontaktovala Kačku a společně si nad nimi sedneme a pokusíme se jim více přijít na kloub, abychom je mohli využívat v našich projektech a tak se posouvat dále.
Je fakt, že některé metody v knížce pro mě byli složitější na pochopení (představení ci toho, co to v reálu znamená, jak je používat), k některým jsem si potřebovala dohledat více informací a vysvětlení z jiného úhlu pohledu.
Jinak, ale pro první zorientování se v této oblasti velmi doporučuji.
