V knize Leading Teams: Setting the Stage for Great performances J. Richard Hackman stanoví pět podmínek nezbytných pro úspěšnou týmovou práci: Tým musí být skutečný tým, nikoli tým pouze podle jména; má přesvědčivý směr pro svou práci; má podpůrnou strukturu, která usnadňuje týmovou práci; funguje v podpůrném organizačním kontextu; a má odborný koučink týmové práce.
Co mohou lídři udělat, aby podpořili pět podmínek, o kterých se říká, že jsou kritické pro týmovou práci?
· A real team.
· Compelling direction.
· Enabling structure.
· Supportive context.
· Expert coaching.
Jednoduchá odpověď je, že lídři by měli udělat vše, co je v jejich silách, aby vytvořili podmínky – neexistuje žádný „jeden správný způsob“, jak toho dosáhnout. Ale za touto jednoduchou odpovědí je druhý soubor požadavků, které není vždy snadné splnit. Lídři, kterým se daří vytvářet podmínky pro efektivitu týmu, potřebují znát některé věci; za druhé, potřebujete vědět, jak dělat některé věci; a za třetí, potřebují nadprůměrnou úroveň emocionální zralosti a politické bystrosti.
Při vytváření klíčových podmínek pro efektivitu jsou zapotřebí skutečné dovednosti. Vezměte například „stanovit přesvědčivý směr pro tým“. Vytvoření této podmínky vyžaduje mnohem více než pouhé sepsání prohlášení o vizi a předání je týmu. Lídři se často mýlí buď tím, že dávají týmům příliš mnoho pokynů (například jim říkají nejen to, čeho mají dosáhnout, ale všechny podrobnosti o tom, jak toho mají dosáhnout), nebo příliš málo (například dávají pouze vágní popis toho, co mají dosáhnout). Cíle týmu a ponechat na týmu, aby „vypracoval detaily". Stanovit dobré směřování týmu znamená být autoritativní a trvat na požadovaných konečných stavech, ale stejně tak trvat na tom, že nespecifikujete, jak by měl tým dosáhnout těchto cílů. To vyžaduje určitou dovednost a bohužel to není druh dovedností, které se běžně vyučují v učebnách MBA nebo v programech výkonného vedení. Podobné požadavky na dovednosti platí také pro další čtyři podmínky.
Citová vyspělost a politická prozíravost. Obvykle nelze stanovit podmínky pro efektivitu podle plánu vedoucího. Snaha vynutit si stav, kdy není správný čas, téměř nikdy nefunguje. To znamená, že vůdci, stejně jako hladoví lvi, musí číhat na správný čas – a pak, když je to správné, se vrhnout. Čekat na správný čas, zvláště když se zdá, že se věci spíše zhoršují než lepší, vyžaduje nemalou míru emocionální zralosti.
Někdy neexistuje žádná vyhlídka, že organizační okolnosti budou pro vytvoření klíčových podmínek přístupnější. Za těchto okolností musí vůdci čerpat ze svých politických dovedností – identifikovat lidi nebo skupiny, jejichž spolupráce je zapotřebí k postupu vpřed, a pak najít způsoby, jak sladit své zájmy s vlastními vůdci, aby mohla začít konstruktivní změna.
