Týmy budou fungovat, pokud se bude jejich leader bude soustředit na to, jak je podpořit a udržet. Leader ale nemá funkci někoho, kdo konstantně vede celý tým. Na začátku udá směr a pak malými kroky pomáhá jednotlivým členům týmu uspět. Leaderové nemohou zajistit, že se týmu bude dařit, ale mohou pro to vytvořit dobré podmínky a prostředí.
V efektivním týmu se postupně všichni učí, jak spolu lépe spolupracovat a navzájem se posouvají. Samotný jedinec nachází v práci uspokojení a neustále se učí.
Pět podmínek, které se snaží lídři nastavit tak, aby mohl jejich tým v budoucnu uspět:
Having a real team
· Team task: je třeba zajistit, aby tým společně pracoval na úkolu, který je důležitý, zvládnutelný a vyjde z něj kolektivní výstup. Pokud to nepůjde, lidé budou raději pracovat na individuálních úkolech.
· Bounded team: aby se všem dobře spolupracovalo, musejí se navzájem dobře znát. Znamená to znát se dobře na úrovni přátelské, ale hlavně na té pracovní: kdo a jak pracuje, jakou má v týmu roli a jak ji využít. Pokud se tak nestane, tým se nikdy nepřenese přes překážky, které společná práce přináší.
· Delimited Authority: je třeba zajistit, aby členové týmu věděli, kdo může dělat jaká rozhodnutí a jakou mají váhu. Podle autora knihy je důležité, aby manažer vymezil, jakou má tým autoritu a v jakých oblastech může činit rozhodnutí. Týmy „self-designing“ dostanou od manažera základní směr, ale dílčí rozhodnutí už si činí sami. V tomto případě týmy rozhodují o tom, co se bude plnit a jak, kontrolují proces a přináší výsledky.
· Stability over time: týmy se stabilním počtem členů vykazují lepší výsledky než ty týmy, které se neustále musí potýkat s odchodem a příchodem nových členů.
Having a compelling direction
· Effective team self-management is someone in authority sets the direction for the team’s work. Stanovit si dobrý cíl znamená brát zpětnou vazbu od ostatních v týmu a pobavit se o tom, jak by cíl mohl vypadat. Aby se ale došlo k jasnému cíli, někdo s autoritou by měl v určité chvíli předstoupit před tým a cíl stanovit. Pokud nebude cíl stanoven autoritou, může se stát, že se o cíli bude mluvit stále dokola a žádný se nakonec nevytvoří. Je třeba, aby se vybral správný člověk, který "bez omluvy" správně vybere a stanoví konečný cíl.
· Výhody stanovení dobrého směru a cíle: podporuje chuť lidí k práci, udává směr toho, kam mají směřovat své pracovní úsilí, zapojuje jejich talent na cestě k cíli.
Enabling team structure
Jak zajistit vnitřní motivaci při práci?
Charakteristika pracovního úkolu Psychological states
· Skill Variety, Task Identity, Task Significance – vede k Experienced Meaningfulness
· Autonomy – vede k Experienced Responsibility
· Feedback from the Work Itself – vede k Knowledge of Results
Mohou být tyto principy uplatněny i v rámci práce celého týmu? Existuje něco jako kolektivní vnitřní motivace? Ano, jako příklad můžeme uvést radost týmu, když zjistí, že klient přijal jejich projekt.
Hrozbou pro tým může být individualita některých členů z týmu. Příklad z voleb: „Co se změní, když půjdu volit a přidám jeden jediný hlas?“ Stejně tak to může být i v pracovním prostředí, když se někdo rozhodne nepřijít do práce nebo nedokončit rozdělanou práci. Autor knihy uvádí, že je třeba udělat týmy „tak malé, jak jen dokážou být“, aby každý člen měl zodpovědnost za svůj díl práce.
A supportive organizational context
· Systém odměn: díky tomuto motivačnímu systému dostávají týmy ocenění a mají vyšší motivaci pokračovat dál ve své práci a dělat ji ještě lépe. Musí být dobře komunikováno, co je považováno za úspěch a bude odměněno, slouží k tomu „indikátory“, které jsou měřitelné. Tyto odměny by měly být oficiální, aby si jich členové týmu vážili.
· Informační systém: zajišťuje, aby všechna data, která tým potřebuje byla shromážděna a připravena k užívání. Autor jedná i o otázce skrývání některých dat před ostatními z firmy.
Expert team coaching
· Koučování je o skupinových procesech. Kouč je v neustálém kontaktu s týmem, se kterým společně nacházejí řešení na problémy tak, aby se posunuli k vysněnému cíli.
· Tyto aktivity zahrnují zpětnou vazbu, analýzu problému nebo reflexi týmu.
· Koučování je o budování týmové práce ale ne o samotném dělání této práce. Leader naproti tomu nedělá koučování, spíše koordinuje práci týmu.
· 3 aspekty týmové interakce, které mají vliv na efektivitu týmu: míra snahy, kterou členové vnesou do týmové práce, vhodnost pracovních strategií, které aplikují na řešení úkolu, úroveň znalostí a dovedností které aplikují do práce.
Všech těchto 5 strategií automaticky nezajistí, že tým bude dobře fungovat. Tyto strategie pouze vytvářejí podmínky pro možné úspěšné fungování týmu. V týmech jsou lidé a lidé jsou různí. V týmech se tedy tvoří věci, které nemůžeme předem očekávat a se kterými musíme pracovat až v průběhu.
ATP
Díky této knize jsem se zamyslela nad celkovým fungováním našeho týmu. To, že nemáme sdílenou týmovou vizi jsme řešili už několikrát. Podle této knihy jsme udělali chybu v tom, že jsme se neustále snažili přijít na společné řešení a nikdy nepřišel nikdo, kdo by „bez omluvy“ nastavil vizi a my ji následovali. Možná bychom tím předešli zbytečným hodinám dohadováním se nad vizí, která se stejně nikdy neustanovila na 100 %. S tím souvisí i absence lídra, který by měl pravomoc dělat určitá rozhodnutí a nastavoval by pro tým základní směr. Se základním směrem souvisí i nastavení cílů, ke kterým máme všichni jednotně směřovat. V našem týmu jsem dost často cítila individualitu místo společného cíle, která byla zvýrazněna nutnou prací ke zkouškám. Úplně se nám nepodařilo aplikovat naše přednosti do společné práce. K tomu se mi pojí i absence autorit a pravidel, která nám ze začátku chyběla a pak jsme až příliš dlouho stáli na problémech, které mohl někdo jedním rozhodnutím vyřešit.
Na základě této sebereflexe bych ráda doporučila všem týmům přečtení této knihy nejlépe již na začátku studia. Já v knize převážně vidím to, co se nám jako týmu nepodařilo zvládnout a kde jsme ztratili svůj potenciál. Pokud budu někdy znovu budovat tým, tak určitě využiji body, které jsem zmínila v této eseji.
