Lídři jedí poslední
Simon Sinek
Hned název knihy ve mně evokuje to, co mi vždycky říkal táta už tak na střední škole: „Správný šéf chodí do práce jako první a odchází jako poslední.“ S tím naprosto souhlasím a tato kniha mi je tím příkladem. Většina úspěšných lidí skutečně nejprve nakrmí své zaměstnance, kteří generují reálné zisky, a až pak se nají šéf. Rovnou se mi s tím pojí věci typu podnikání jako pasivní příjem. Pokud budu sám majitelem a do práce vůbec nebudu chodit, jen se tam podívám 1 za měsíc, tak si nedokážu představit, že moji zaměstnanci budou spokojení a zejména motivovaní. Správný leader je musí vést, a to je přesně to, co jsem při svém působení v FS týmu nedělal zrovna správně. Díky svým časovým možnostem a tomuto oboru jsem se FS nemohl věnovat naplno, a tím pádem jsem byl ve svém leadrování znevýhodněný. Jsem rád, že mi tato kniha pomohla uvědomit si své chyby a jsem připraven začít dělat věci jinak.
Kniha vypráví více příběhů. Ať už ten o vojácích a pilotovi, který mě příliš nezaujal. Tak také o majiteli fabriky, který mě naopak zaujal. Zaměstnanci pracující ve fabrice, ti, kteří dřeli rukama, byli nespokojení, jelikož se s nimi zacházelo jako s méněcennými. Oproti tomu manažeři, o ně se majitelé starali a dopřávali jim vše, co jen chtěli. Skoro si ani nedokážu představit, jak moc to muselo řadové zaměstnance frustrovat. Avšak fabrika nevykazovala dlouhodobě dobré výsledky, proto ji majitelé prodali. První čeho si všiml nový majitel bylo zacházení s řadovými pracovníky. Majitel to změnil, dal jim více důvěry, zrušil píšťaly, upozorňující na pauzy, dal jim benefity, více srovnal práva manažerů s právy řadových pracovníků. V ten okamžik se firma více sjednotila a začala i více prosperovat.
Zaujal mě fakt, když se nadřízený o podřízeného nezajímá, tak přemýšlí 40 % podřízených o odchodu. Pakliže je podřízeným nadřízeným často kritizován, tak odchod zvažuje 20 %. No a pokud si nadřízený pamatuje úspěchy podřízeného, nebo alespoň 1 dobrou vlastnost, či ho umí pochválit, pak přemýšlí nad odchodem pouze 1 % podřízených.
Autor poukazuje na fakt, kdy psaní si úkolů, cílů a vizí, neskutečně pomáhá k realizaci a motivaci. Pokud si věci vizualizujeme, a následně tak nakreslíme nebo napíšeme, jednak nám to uvolní hlavu, a jednak nás to více motivuje. Například jsem se rozhodl, že si do pokoje vylepím na obrázkách věci a hodnoty, kterých chci v určitém věku dosáhnout tak, abych se na ně každé ráno nutil dívat a měl stále motivaci do budoucna vstávat a pracovat.
Hodně korporátů jede na KPI, na čísla a podobné statistiky. Osobně to nevnímám negativně, výsledky jsou důležité. Avšak podle autora to prý upírá empatii vůči zaměstnancům. Což je asi fakt, statistika působí příliš anonymně. Je pak tedy otázka, jestli není efektivní být více empatický a vyslýchat zaměstnance, než je tepat za nenaplněné KPI. Třeba to ve výsledku přinese vyšší KPI, než pokud bychom se zaměstnanci nekomunikovali a brali je jen jako statistiku.
I ti nejlepší leadeři chybují a není nic horšího, když to neumí přiznat, a ještě to svádí na své podřízené. Chybovat je lidské a přiznat to také. Je však nezbytné umět „tolerovat“ chyby i zaměstnancům. A spíše si nad tím vždy sednout a zamyslet se pomocí reflexe, jak tomu příště předejít.
Určitě se nebudu stydět za své chyby a rád je s ostatními budu rozebírat a řešit, co udělat lépe. Stejně tak se budu snažit být méně upjatý na výsledky jako číslo, ale na výsledky jako lidský posun. V pokoji si vylepím své cíle tak, aby mě každý den bily do očí!
