Knihu jsem si zvolil jako jednu z 5 knih, které byly na výběr jako příprava na Training session 21.11.2022. Kromě toho se mi kniha hodí do předmětu Řízení inovací a v neposlední řadě jsou inovace a změna celkově jednou z mála jistot, které na světě máme, v Tiimi tento výrok platí dvojnásob.
V této eseji bych rád vytáhl několik myšlenek, které mě v tématu inovací zaujaly nejvíce. Vypíchnul jsem části knihy, kde se hovoří o problémech a případných řešení na ně, se kterými se setkáváme přímo setkáváme.
V knize jsem se zaměřil především na týmové inovace. Jak nastavit ideální prostředí otevřené inovacím. Jak by se měl chovat lídr, který chce podporovat kreativitu a inovace.
Jestliže chce organizace zvládnout a zavést změnu, musí nejprve pochopit, jak rozvíjet a podporovat kreativitu a inovace v týmech (West a Sacramento 2008)
Týmy jsou ochotné riskovat více než jednotlivci
Prakticky využitelné principy podporující kreativitu a inovace v týmech
1. faktor: vnitřně motivující;
2. faktor: vysoká úroveň vnějších požadavků;
skupinové složení:
3. faktor: výběr tvořivých a inovativních lidí;
4. faktor: rozmanitost (diverzita) dovedností a demografie; organizační kontext:
5. faktor: odměny za inovaci;
6. faktor: ovzduší učení a rozvoje;
7. faktor: klima podporující kreativitu a inovace; • proces:
8. faktor: standardy pro kreativitu a inovace;
9. faktor: reflexivnost;
10. faktor: vedení podporující kreativitu a inovace;
11. faktor: konflikt a polemika;
12. faktor: přemostění napříč týmy.
Stupeň autonomie pracovního týmu lze hodnotit prostřednictvím toho, jaký má tým vliv na následující skutečnosti:
- Formulace cílů, tj. jaké očekávání je spjato s produkcí týmu: co má být produkováno a jak mnoho toho má být produkováno; • pracovní místo (kde pracovat) a počet hodin (kdy odejít a kdy pracovat přesčas);
- Nabídka dalších aktivit nad rámec zadaného úkolu; • výběr pracovních metod; rozdělení odpovědností za úkol uvnitř skupiny;
- Členové týmu (kdo a kolik lidí ve skupině pracuje);
- Vedení týmu (zda bude mít tým vedoucího, kdo bude vedoucí, jak bude dosahováno individuálních úkolů). Chtějí-li lídři a manažeři povzbuzovat kreativitu a inovace v týmech, měli by zajišťovat, aby týmové úkoly byly vnitřně motivující.
Týmy, které jsou vytvořeny z velmi rozdílných lidí (pohlavím, kulturou, věkem, organizačním postavením apod.), jsou kreativnější a inovativnější než ty, jejichž členové jsou si podobní.
Doporučení pro lídry a manažery
Vyberte do týmu takové členy, kteří mají pro týmový úkol relevantní dovednosti a profesionální předpoklady, a to tak, aby skladba těchto dovedností a předpokladů byla u jednotlivých členů odlišná - a zajistěte, aby tým byl plně soustředěn na vykonávání práce a splnění týmového úkolu (West) a Sacramento, 2008)
Velice důležité je zjištění, že odměňována by neměla být jen úspěšná inovace, ale i každé skutečné pokusy o ni. Jinak je pravděpodobné, že zaměstnanci budou jednoduše „,hrát na jistotu" s takovými nápady a inovacemi, které zůstávají v rámci existujících class="digmat, a nejsou tedy ani nové, natož radikální.
Pro lídry a manažery z toho vyplývá, že je třeba najít způsoby odměňování týmů, které přicházejí s novými nápady a inovují a týmy odměnit, i když se inovace - nevydaří (West, Sacramento, 2008).
Ovzduší vzdělávání a rozvoje:
Aby se týmy v organizacích věnovaly kreativitě a inovovaly, je nezbytné, aby se učily a využívaly k učení všech možných příležitostí: setkání se zákazníky, s dodavateli, absolvování tréninku apod.
Badatelé, kteří studují organizační učení, zdůrazňují důležitost postupů povzbuzujících členy organizace k tomu, aby se zaměřovali na vnější okolí organizace s cílem přinést do ní nové znalosti (Burgoyne a kol., 1999, podle West a Sacramento, 2008)
Chtějí-li lídři a manažeři rozvíjet v organizaci ovzduší podporující kreativitu a inovace, měli by se počínaje vrcholovou úrovní managementu zaměřit na utváření specifické organizační kultury s cílem zvýšit u zaměstnanců kladné zkušenosti s výzvami ke kreativitě a inovacím s organizačním povzbuzováním kreativity a inovací a s týmovou prací.
Je třeba, aby se lídři zaměřili také na eliminaci faktorů negativně působících na kreativitu a inovace, jako jsou chronické nepřátelství v rámci organizace, konzervativismus a rigidní formální struktury
Reflexivita
Klíčovým ukazatelem kreativity a inovací v pracovních týmech je reflexivita. Týmová reflexivita je rozsah, ve kterém členové týmu společně uvažují o týmových úkolech, strategiích a procesech, stejně jako o širším prostředí organizace a v souladu s výsledky těchto společných úvah je upravují (West, 1996, podle West a Sacramento, 2008).
Reflexivita může vést k radikální změně statu quo a někdy až ke kreativní destrukci existujících postupů. Příklad Jeden z týmů sledovaných ve výzkumu souvislosti mezi kreativitou a reflexivitou dosáhl značných úspěchů poté, co byly odstraněny kontroly pracovních intervencí členů týmu ze strany vyššího vedení; následně byli členové týmu schopni projednávat specifikace výrobků, cenovou kalkulaci a dodací lhůty přímo se zákazníky, čímž bylo dosaženo toho, že produktivita a kvalita práce týmu vzrostly a čas od zadání zákaznické objednávky k dodání klesl na třetinu (West, 1996, podle West a Sacramento, 2008).
Aby se tým mohl chovat reflexivně, je zcela nezbytné, aby se členové týmu cítili bezpečně (Edmondson, 1996, podle West a Sacramento, 2008; Edmondson, 1999, podle West a Sacramento, 2008).
Učení se z chyb, kreativita a inovace budou probíhat jen tam, kde členové týmu důvěřují úmyslům druhých členů, tj. tam, kde dobře míněná akce nepovede k trestu nebo odmítnutí týmem.
Realistický, na učení zaměřený postoj a úsilí vedoucí k odhalení chyb a následné relevantní změně jsou citovanou. autorkou označovány jako týmové bezpečí" (Edmondson, 1999, podle West a Sacramento, 2008).
Nejde však o pohodlí a bezstarostnost - naopak, atmosféra bezpečí je primárně určena ke zmírnění nejistoty a nepříjemností spojených s rizikem, které vyplývá z kreativního a inovativního chování (ibid.).
Je třeba, aby lídři a manažeři respektovali, že oddechový čas určený ke společnému týmovému zvažování pracovních návyků, cílů, procesů a výstupů, k plánování změn, k jejich zavádění a opětovnému zvažování je pro týmy přínosem.
Nezbytné pro efektivní vedení je fakt, že všichni členové týmu vědí, kdo tým vede. V týmu nesmí panovat neshody o tom, kdo tým vede.
Týmy jsou efektivnější a kreativnější, když bojují za společné cíle a nesnaží se mezi sebou soupeřit a hledat cíle odlišné.
Menšinový nesouhlas vede k změně názoru většiny. Časté konflikty mezi menšinou a většinou fungují pouze v prostředí vysoké participace!!!!
Kreativita a inovace nerealizované týmovou činnosti jsou často projevem týmových snah úspěšně zvládat změny v pracovním prostředí týmu. Proto týmová práce nabízí účinnou a všudypřítomnou strategii pro fungování organizační změny.
Rozvíjeni týmové kreativity a inovací umožňuje schopnost organizace přeorientovat se v zájmu změny a efektivně soustředit zdroje (účelněji a rychleji než jej konkurence).
Jestliže chce organizace zvládnout a zavést změnu, musí nejprve pochopit, jak rozvíjet ampodporovat kreativitu a inovace v týmech (West a Sacramento, 2008).
Kooperativni styl vedení podporuje členy týmu a stimuluje jejich motivaci soudržnost mezi členy týmu: heterogenní tým je vhodný pro generování nápadů (různorodost členů týmu brání nežádoucímu skupinovému omylu) a homogenní tým lépe zajištuje hladkou implementaci nápadů; délka existence týmu: výsledky studií ukazuji, že týmy trvající krátce byly tvořivější
Struktura týmu: organické vnitřní struktury se lépe přizpůsobují novým problémům
Prakticky využitelné principy podporující kreativitu a inovace v týmech (ibid.)
1. faktor: vnitřně motivující,
2. faktor: vysoká úroveň vnějších požadavků na skupinové složení:
3. faktor: výběr tvořivých a inovativních lidi,
4. faktor: rozmanitost (diverzita) dovednosti a demografie, organizační kontext:
5. faktor: odměny za inovaci;
6. faktor: ovzduší učení a rozvoje;
7. faktor: klima podporující kreativitu a inovace; proces:
8. faktor: standardy pro kreativitu a inovace:
9. faktor: reflexivnost,
10. faktor: vedení podporující kreativitu a inovace;
11. faktor: konflikt a polemika
12. faktor: přemostění napříč týmy
Avšak vysoké úrovně konfliktů v týmech, bez ohledu na to, zda je konflikt zaměřen na vztahy nebo na cíl, budou týmovou efektivnost kreativitu a inovace utlumovat (De Deu a Weingart, 2003, podle West a Sacramento, 2008).
Nicméně v několika studiích bylo zjištěno, že menšinový nesouhlas skutečně predikoval týmovou kreativitu a inovace, ovšem pouze v týmech s vysokou úrovni participace (De Dreu a West, 2001, podle West
Pro manažery a lídry týmů z výše uvedeného vyplývá, že by měli povzbuzovat průměrně intenzivní konflikt a menšinový nesouhlas zaměřený na úkol (na rozdíl od konfliktu a nesouhlasu emocionálního nebo interpersonálního), a to spolu s podporou vysokých úrovni participace, protože toto spojení povede k diskusi a k promyšleni alternativních interpretaci dostupných informaci
Síla týmové práce v organizacích spočívá v zapojení všech členů organizace do toho, aby přispívali svými dovednostmi a znalostmi k dobrému kolektivnímu rozhodování a ke kreativitě a inovacím, které týmové stmelení umožňuje Základní slabinou organizaci založených na týmech je však tendence nechat se unášet skupinovým soupeřením, nepřátelstvím a rivalitou a pravděpodobnými negativními dopady na organizační výkon (West a Sacramento, 2008)
Čím větší byla funkční diverzita týmu, tím více členové týmu komunikovali mimo hranice týmu a tím vyšší hodnocení kreativity a inovací od supervizorů dostávali (Ancona a Caldwell, 1992, podle West a Sacramento, 2008)
Jak může organizace podporovat spolupráci týmů?
K povzbuzování pozitivních vztahů mezi týmy patři v rámci organizace především tyto způsoby:
- Utváření společné, jednotlivým týmům nadřazené identity (což povede k oslabování vlivu týmových hranic a k otevřenosti kontaktů a komunikace)
- Odměňování týmů za to, že udržuj a rozvíjejí vztahy napříč týmy
- Organizování větší propustnosti týmových hranic, např. rotaci členů týmů do jiných, odlišných týmů (viz také Katz a Allen, 1988, podle West a Sacramento, 2008)
Aby manažer povzbudil kreativitu a inovace, je třeba vytvářet mosty, podporovat odlišné týmy v tom, aby pracovaly společně, vyvíjely nejlepší postupy, pracovaly na společných projektech.
Vzhledem k existujícím tlakům vnějšího prostředí je třeba zvyšovat úroveň týmového bezpečí a integrace dovednosti členů týmu.
Důležitý je tlak na osobní i týmový růst, sílení úspěchů i chyb a společné učení se z nich.
Je potřeba průběžně se členy hovořit a připomenout si společně sdílený závazek vůči ostatním a společnému cíli.
Pro rozvoj inovací a kreativity je třeba poskytovat praktickou podporu (čas, peníze a spolupráci, povzbuzovat členy týmu k tomu, aby pravidelně promýšleli a adaptovali své cíle, strategie a postupy a vědomě a průběžně zlepšovali své působení jako tým.
Vliv týmových rolí na fungování týmu (Belbinovy týmové role)
- Pro výkonné týmy je charakteristické rovnováha týmových rolí. Jinak řečeno, ve vyváženém týmu jsou „přirozeně“ zastoupeny všechny týmové role.
- Velmi zásadní vliv na fungování týmu má formovač.
- Vliv týmových se značně liší od povahy a dovedností jednotlivce zastupující svou roli. Účinky na tým mohou být velmi pozitivní, ale také velmi negativní.
Důvěru na týmové úrovni lze vymezit jako přesvědčení členů týmu, že se budou jako jednotlivci i jako tým upřímně snažit, aby se vždy chovali v souladu s týmovým závazkem a neporušil ho využitím jiné příležitost, i když je k dispozici (Cummings a Bromiley, 1996, podle Daniel, 2010)
Organický typ organizace je schopen přizpůsobit se nestabilním podmínkám, ve kterých se neustále objevují nové a neobvyklé problémy, jež nelze účelové přidělovat jednotlivým specializacím. Tento typ organizace se vyznačuje neustálým přizpůsobováním, tříbením jednotlivých úkolů a spíše podpůrným než restriktivním charakterem řízení a vedení.
Inovativni organizace se mění spolu s vnějším prostředím (se změnami potřeba vkusu zákazníků, se zlepšením konkurenta, se změnami vládních regulací i se změnami v mezinárodním obchodu) - transformují se, přizpůsobují a obnovují.
Konkurenční inovace
Aby top management organizace mohl vytvořit tuto konkurenční výhodu, potřebuje zlepšování dovednosti a učení se novému také následující (ibid.):
- Vytvořit v organizaci pocit naléhavosti;
- Rozvíjet zaměření na zákazníka kromě kreativity, flexibility, na každé úrovni organizace:
- Poskytovat zaměstnancům dovednosti, které potřebují k tomu, aby mohli pracovat efektivně;
- Absorbovat výzvy: stanovit jasné rozvojové milníky a hodnocení alternativ
Odkaz na knihu Pátá disciplína
Chtějí-li manažeři vytvořit organizaci učící se novému, aby podpořili kreativitu a inovace, měli by se jednotlivci a skupiny v organizaci učit následujícím pěti disciplínám (Senge, 1994, podle Roffe, 1999):
1. Osobnímu mistrovství
2. Mentálním modelům osobního učení a růstu, aby jednotlivci získali potřebné dovednosti a znalosti
3. Budování společné vize organizace a jejich členů, tj. Žádoucí budoucnosti, kterou chtějí společné vytvořit
4. Přijetí závazku týmového učeni
5. systémovému myšlení, které tvoří základy organizačního učení a propojuje ostatní disciplíny, spočívá ve schopnosti vidět konkrétní problémy jako součást celku a navrhnout vhodné řešení
K tématu inovacím se mi zde spojují informace z knih, které jsem četl už dříve. Je zde velmi hezky popsán proces integrace inovací do týmu/organizace, kde je kladen důraz na roli lídra v tomto procesu. Rozhodně si odnáším spousty poznatků k tvorbě prostředí, které podporuje kreativitu a inovace (konkrétní informace popsány výše). Těším se na Training session, kde vše probereme a začneme rovnou aplikovat teorii do praxe.
Ps. Díky Radimovi a Jonášovi za tuto formu přípravy!
