Proč jsem si tuto knihu vybral?
Knihu jsem si vybral nejen ke své bakalářské práci, ale hlavně, protože jsem se chtěl dozvědět o vývoji a rozvoji organizací.
Jaké je základní téma knihy?
Kniha se zabývá tvorbou tyrkysových organizacích, které stojí na třechy pilířích:
Mimo to autor přináší i historicky popsané úrovně organizací, které se vyvíjeli s lidským vědomím a pohledem na svět. Tyto úrovně označil barvou a přívlastkem, které nejvíce danému modelu odpovídá, jedná se o:
Model impulzivní - červený: Lidé v této fázi se chovají jako vlčí smečka, neustále si mezi sebou demonstrují sílu, aby zjistili, kdo je hoden být náčelníkem. Demonstrace síly také slouží k udržení poslušných podřízených. Toto nastavení se zaměřuje na velmi krátké období a hlavně reaguje na příchozí podněty, proto je nazýván jako reakční. Největší prosperitu tato struktura má v chaotickém prostředí. V současnosti lze tyto modely sledovat u mafie, pouličních gangů či kmenových milic. Hlavní průlom tohoto modelu se ukrývá ve vůdčí autoritě a rozdělování práce.
Žlutý konformní model, jehož znaky jsou nejvíce připodobnitelné k armádě. V tomto modelu se hledí na formalizované role v hierarchické pyramidě, která je řízena od shora dolů. Dbá se na kontrolu výsledků a jediná „správná” varianta, je ta, co už je nám známa - budoucnost zde znamená opakování minulosti. V současnosti se lze s těmito přístupy setkat v církvi, armádě a většině organizacích jako jsou školy, úřady, policie, apod.. Tato fáze s sebou přináší inovaci v podobě formálních rolí, které jsou odvozeny od stabilní a škálované hierarchie. Dále vnáší do řízení pohled stabilních a opakovatelných perspektiv.
Aspirační oranžový model, který hledá svou podstatu ve strojích. Cílem je porazit veškerou konkurenci a dosáhnout stabilního zisku a růstu. Klíčem k tomu jsou inovace. Řízení se zde odvíjí od nastavených cílů (příkazy a kontrola u věcí, co se budou dělat, nastavení svobody u postupu práce). Průlom tohoto modelu spočívá v zavádění inovací, zvýšení zodpovědnosti a ideologii, kde úspěšnost jednotlivce závisí na jeho výkonu (tzv. meritokracie).
Pluralitní zelený model, který svou povahou připomíná rodinné klima. Stále se zde zachovávají klasické pyramidy, ale oproti ostatním modelům se zde více zaměřuje na kulturu a hodnoty organizace. Moc se zde svěřuje přímo zaměstnancům, kteří díky tomu mohou podávat lepší výkony na základě vyšší motivace. V současnosti se jedná o organizace, které jsou známé pro své idealistické praktiky (např.: Starbucks, Southwest airlines, Zappos, …). Průlomem této fáze je zapojení do vedení organizace všechny zainteresované strany, čímž se vedení předá lidem a může růst kultura založená na hodnotách.
Evoluční tyrkysové organizace. Tento model přichází s myšlenkou, že organizace je, stejně jako člověk, živá entita, která má vlastní postoje a cíle, které mají sloužit k evolučním účelům. Tato myšlenka tyrkysových organizací stojí na třech pilířích: sebeřízení - kde se moc násobí, když jí má každý člen organizace a ne pouze hrstka lidí nahoře; celosti - kde je moc využívána moudřeji s tím, jak lidé do své práce vnášejí větší podíl sebe sama; evolučních cílech - kde věci do sebe začnou zapadat, protože jsou cíle lidí v souladu s cíli organizace, a díky tomu je jejich energie a nadšení v souladu s životní silou a směřováním organizace. Tento typ organizací se zaměřuje na realizaci potenciálu jednotlivce, organizace i společnosti jako takové. Mezi příklady současnosti patří několik průkopnických organizací jako Buurtzorg, Patagonia, Morning star nebo i český Applifting s.r.o..
Jaké jsem si odnesl myšlenky?
Každá fáze je vhodná pro jiný kontext. Není jedna lepší nebo horší, jde jen o složitost: batole nedokáže to co adolescent. Jiné úrovně jednání v různých oblastech života (kognitivita, spiritualita, morálnost, psychika, sociálno,...)
Přeskok na jinou fazi myšlení je zapříčiněno okolím, ve kterém se pohybuji a výzvami, které řeším. Pokud výzva nelze vyřešit aktuálním myšlením (modelem) buď se "vyvinu" a nebo se zapřu ještě více do svého modelu a vzdám výzvu. (Například konflikt hodnot v dvouch prostředí.)
Pokud chce organizace uspět, musí budovat kulturu důvěry. Jedním ze způsobu jak toho docílite je mindset, kdy zaměstnanci jsou rozumné bytosti, kterým lze důvěřovat, díky tomu je potřeba minimum pravidel a kontrolních mechanismů. Jde o definování zásad: Zobris ve FAVI stanovil tyto:
Deník problémů: organicky se řeší, kdo problém vyřeší. Jde o deník, kam kdokoli může kdykoliv napsat problém, který vidí. Další se mohou zapsat, kdo tento problém vyřeší.
Projektové řízení: organicky bez rozsáhlé dokumentace. PM rozhodují sami co je důležité.
Rozhodování: modely radění. Konečné slovo má ten, kdo problém řeší, ale musí se poradit se stranami, kterých se problém dotýká + s odborníky = zvážit různá hlediska
Komunikace: všichni vědí všechny informace:
Svoboda a zodpovědnost je strana téže mince → vytvořit proces řešení konfliktů v TAP
Postup při změně - v organizaci jsoundefinovány role a zodpovědnosti - nejsou definovány písečky; kultura založená na zodpovědnosti řešit problém, kterého si všimnu. Většina změn prochází tímto procesem:
Vyhazov a změny rolí - jako u řešení konfliktu - vyzvat
Řešení konfliktů:
úkolem prostředníků i panelu není být porotou a vynášet verdikt, ale prozkoumat každé možnosti na znovuobnovení důvěry v narušeném vztahu.
Rozdělení mezd dle zásluh - lidé, kteří zastávají náročnější role, dostávají vyšší plat než ti, kteří mají snadné nebo jen úzce zaměřené role. Ať už náročnější role znamenají cokoliv. Teorie - možná by i vytírání podlahy mělo být ohodnoceno stejně nebo i více jako strategické plánování.
Sebeřízené týmy: Na příkladu organizace Buurtzorg lze představit, jak sebeřízený tým může vypadat a čím se řídí. Zde jsou některá z pravidel a charakteristik, která se v této firmě osvědčila:
Mýty o sebeřízení:
1. není tu žádná struktura, řízení, vedení - jsou tu dány proces, které nahrazují klasické hierarchie a tuto práci si rozdělují všichni
2. Všichni jsou si rovni - složité hierarchie na základě přirozených autorit (dovednosti, talenty, znalosti uznání a osobní růst)
3. Jde o předání moci - ne jde o sdílení
4. Je to stále experiment - ne je to přirozené a zavedené,
Celistvost
Archetypy jednání - Perzekutor, spasitel, oběť → lze je předělat na archetypy: vyzyvatel, kouč, tvůrce
Bezpečné a otevřené pracovní prostředí
Konfliktům se nelze vyhnout, agresi ano
Intervisie - proces koučování mezi kolegy
Síla ticha - den ticha, práce v tichu (udělat tak část TS?)
Zvonky na poradách - zastavení, co se děje, co je porušováno - jak teď přispíváme organizaci?
Školení:
- osobní odpovědnost a svoboda (ZS, workshopy) cíl - dozrát, aby se dalo platit i z firem (tap) - 3% z výnosů na školení, bez konzultace; buď na osobní rozvoj, rozvoj kultury, další - většinou nevede externista, ale uvnitř (zachování kultury a hodnot firmy)
- společná školení: nenásilná komunikace, řešení konfliktů, rozhodování v prostředí bez hierarchie - v TAP přidat zpětnou vazbu (lze se inspirovat)
- adaptace: zaškolování do kultury firmy - vysvětluje i zásady: sebeřízení, snaha o celost a naslouchání evolučním cílům
Jedno školení nestačí - nutné - opakování: týmový koučink, firemní akce, kroužky, dny hodnot... (RD, HC, workshopy od T a TC, 24h Camp... → paralely v TAP)
Popis práce: neexistuje, každý je dobrý a zvládne svou práci dělat skvěle. Bez popisu práce od nadřízených ji můžeme dělat podle sebe podle toho jací skutećně jsme a vnést do ní své vlastnosti a nadání; Namísto toho nastavit cíle/ o co se role starají: př.: TL - jde mu o maximalizaci vývoje týmové práce; FM - správa financí a jejich porozumění v týmu ; CM - rozvoj komunikace v týmu a komunitě; LM - maxima učebního rozvoje týmu; Account: správa a rozvoj networku týmu. PM: rozvoj projektů a organizace týmu
Závazky a pracovní doba - určují si sami a nikdo nekontroluje. Stanovuje se v rámci kontraktu, který je sdílený s ostatními (stejně jako LC) důležité je zachovat prioritu závazků. Máme naprostou svobodu pro hledání řešení, ale dokud ho nenajdeme, musíme plnit své předchozí závazky.
Zpětná vazba: sešlosti na podání ZV ve stylu: chvála, učení, výhled do budoucna, nastavení cílů (společné rozjímání), negativní zpětná vazba se uděluje hned, aby nebublala.
1. Tvoje obdivuhodná vlastnost je ...
2. Čím jsi firmě přispěl?
3. Čím chceš přispět v budoucnu?
4. Jak ti v tom můžeme jako společnost pomoct?
Propuštění: správný počet zaměstnanců = na pracovišti je zábava. Odchod = program pro odchodné - tak aby přechod byl jednodušší (after care)
Umělé udržování nadbytečných pracovních míst nemá z Evolučního - Tyrkysového pohledu smysl Mnozí si cení jistoty zaměstnání, ale to je v zásadě myšlenka založená na strachu. Přehlíží fakt, že všechno se mění a ignoruje možnost hojnosti - tedy že člověk, který plýtvá svým nadáním v organizace s nadbytkem zaměstnanců, najde mnohem lepší uplatnění tam, kde jsou jeho dary zapotřebí.
Život se neustále vyvíjí a propuštění mohou být součástí tohoto vývoje, přestože k nim v sebeřídících strukturách dochází ve srovnání méně.

Evoluční cíle: cíle jsou nastaveny, tak, že konkurence je na jejich dosahování spojencem. Peníze je jako dýchání a cíle jako život - dýchání je potřeba pro život, ale nežijeme pro dýchání.
Rozhodování dle evolučního cíle - rozhoduje se podle toho co je v souladu s cílem né nutně co znamená maximalizaci zisku (ze skob na vklíněnce). Organizace jako živoucí organismu = má vlastní směr a cíl, který nelze jen tak řídit.
Vnímání - je nutné vnimat náš cíl a sledovat všechny kontrolky, které máme. = Představte si, že každý z vás je určitá kontrolka stroje, který se pohybuje. Co vaše kontrolka ukazuje? Co ukazují ostatní?
Metoda prázdné židle = židle pro společnost - jedná se o techniku, která má pomoci ve vnímání společnosti jako živé organizace. V chvíli, kdy má kdokoli pocit, že má vyjádřit názor, který by zastávala společnost, sedne právě na tuto židli.
Rozpočtování a plánování je jako jízda na kole. Jde o sledování přítomného okamžiku, místo toho aby se něco naplánovalo a pak se zavázanýma očima následovat cestu.
TAP není statická organizace jak se může zdát kvůli univerzitě. Jde o živý systém, což je něco co ve škole neznáme a na tento mindset si potřebujeme navyknout.
Jak na pozitivní myšlení a jak jej podporovat v organizaci?
Integrální pochopení reality - ken wilber
Je jednodušší založit než přetvářet již rozjeté (založení Tyrkysové org.)
Otázky při založení: kdo může rozhodovat o čem? O utrácení firemních peněz? Budou nastavené individuální výkonostní cíle? Dostanou lidé prémie za jejich dosažení? Kdo koho bude hodnotit a jak? Jak se budou řešit neshody? Nakom bude finální rozhodnutí?
Objev Tyrkysových organizací:
Evoluce je impozantní proces, který vytváří nezamětnu krásou a složitost ne díky nějakému velkolepému plánu, ale skrze neustálé a souběžné experimenty v malém měřítku. Evoluce není proces diktovaný shora.
Zhodnocení knihy
Tato kniha je kraktickou příručkou založenou na výzkumu a událostí z firem, které podle principů opravdu fungují. Kniha nabízí postupy, které čtenáři pomohou založit nebo transformovat organizaci na tyrkysovou.
Co a jak využiji v praxi?
Do své bakalářské práce jsem využil jednak historický kontext organizaceí, ale také informace o sebeřízeném týmu a co by měl splňovat.
Při čtení jsem si začal uvědomovat, kolik procesů, je dané v TAPu metodikou a proč si nemusíme rozumět s některými firmami či samotnou univerzitou.
Komu bych knihu doporučil?
Tuto knihu bych doporučil všem, co chtějí budovat kulturu své firmy.
Přehled struktur, praktik a procesů tyrkysových organizací:
Hlavní procesy organizace
Cíle organizace
Organizace je vnímána jako živý systém s vlastními evolučními cíli. Myšlenka konkurence je irelevantní. Konkurenti jsou spojenci ve snaze o naplňování cílů. Praktiky pro naslouchání cílům organizace: Každý může vnímat; procesy pro rozhodování ve velkých skupinách; Meditace, vizualizace atd.; Reakce na vnější podněty
Strategie
vznikají organicky prostředníctví kolektivní inteligence zaměstannců
inovace a vývoj produktu
zevnitř: nabídku formují cíle; vedeno intuicí a prvky, jako je krása
Dodavatelé a transparentnost
jsou vybírání také z pohledu cílů; totální transparentnost nabádá lidi zvenčí, aby poskytovaly rad pro naplňování cílů
Nákup a investice
Kdokoliv může utratit jakoukoliv částku, za předpokladu, že bude vycházet z procesu rad. Rozpočty pro investice týmů hodnotí kolegové.
Prodej a marketing
Marketing je omezen na jednoduchou nabídku: toto nabízíme, je to to nejlepší co umíme (zevnitř). Žádné stanovené prodejní cíle.
Plánování, rozpočty, kontroly
Vychází z vnímání a reakce. Žádné nebo zjednodušené rozpočty, žádné sledování odchylek. Proveditelná řešení a rychlé iterace místo hledání dokonalých odpovědí. Neustálé vnímání potřeby. Žádné obchodní cíle.
Ekologické a sociální iniciativy
Morální správnost jako vnitřní měřítko: Co je správné? Všichni mají možnost odstartovat iniciativu, která jim přijde správná
Řízení změn
Změna tady není relevantní tématem, protože organizace se neustále přizpůsobuje zevnitř.
Řešení krizí
Transparentní sdílení informací. Zapojení všech pro využití kolektivní inteligence k nalezení nejlepšího rozhodnutí. Pokud je nutné omezit systém rad, definuje se, na jak dlouho a v jakém rozsahu.
Struktura
Organizační struktura
Sebeřízené týmy. Pokud je potřeba, koučové (bez zodpovědnosti za zisky a ztráty) pro více týmů
Koordinace
žádné porady vedení. Koordinace a porady probíhají dle potřeby.
Projekty
Radikálně zjednodušené projektové řízení. Žádní PM, lidé se k projektům připojují sami. Minimum plánování a rozpočtů, organické nastavování priorit.
Podpůrný personál
většinu fcí zastávají členové týmu nebo pracovní skupiny. Velmi málo personálu na podpůrných pozicích, jen poradní pravomoci.
Lidské zdroje
Nábor
Pohovor s budoucími kolegy, zaměření na zapadnutí do organizace a jejich cílů
Adaptace
Rozsáhlé školení v oblasti mezilidských dovedností a firemní kultury. Turné po různých rolích v organizace pro pochopení práce a fungování
Funkce a popis práce
Žádné, lidé si hledají hlubší povědomí o identitě. Zásadní význam školení ve firemní kultuře, kterého se účastní všichni
Individuální cíle
Nábor, školení i hodnocení slouží ke zkoumání a zamyšlení nad souladem vlastního poslání a cílů organizace
Flexibilita a časové závazky
Upřímná diskuse o individuálních závazcích k práce a jiných významných závazcích v životě. Vysoká úroveň flexibility pracovní doby, v případě že jsou dodrženy závazky
Řízení výkonnosti
Osobní zkoumání individuální cesty za poznáním a svých posláním
Platové ohodnocení
Výši platu si nastavují pracovníci na základě konzultace s kolegy. Žádné odměny, ale rovné rozdělení zisků. Menší platové rozdíly.
Přidělování rolí a povyšování
Žádné povýšení, ale plynulé přecházení mezi rolemi na základě dohody s kolegy. Zodpovědnost upozornit na záležitosti, které přímo nesouvisejí s vlastní rolí.
Propouštění
Skutečný zájem a péče promění propuštění v příležitosti pro učení
Každodenní život
Budovy
přátelské prostory, otevřené dětem, zvířatům a přírodě. Žádné symboly postavení
Porady
specifické praktiky pro vedení porad, které mají držet ega na uzdě a zajistit, že zazní hlas všech.
Rozhodování
Plně decentralizované a založené na procesu rad (nebo holokratických mechanismech).
Řešení konfliktů
Formální praktiky pro řešení konfliktů s několika fázemi. Kultura omezuje řešení konfliktů na dva účastníky a případné prostředníky, další strany nejsou do řešení zatahování.
Informační toky
Veškeré informace jsou dostupné v reálném čase a všem, včetně informací o financích a platech.
Hodnoty
Jasné hodnoty promítající se do základních pravidel (ne)přijatelného chování, bezpečné prostředí. Praktiky podporující diskusi o hodnotách a základních praktikách.
Prostor pro zamyšlení
tichá místnost. Skupinová meditace a praktikování ticha. Týmový dohled a koučování kolegů
Řízení nálad
Vědomé vnímání toho, jaká nálada bude nejlépe sloužit cílům organizace
Vytváření komunity
Praktiky skupinového zamyšlení. Praktiky vyprávění příběhů podporují otevřenost a pocit komunity.
