Skvělé firmy byly z velké části skvělé vždycky. A velká část dobrých firem zůstane dobrá navždy. Jde to tedy vůbec, aby se z dobré firmy stala skvělá? Ano.
Vůdce 5. úrovně:
· Nacházel se v každé firmě, která se z dobré stala skvělou.
· Tito vůdcové usměrňují potřeby svého ega v zájmu většího cíle, kterým je budování skvělé společnosti. Jejich ambice jsou směřovány k instituci, a ne pouze k nim samým.
· Jsou skromní, a přitom umínění, pokorní, a přitom nebojácní.
· Jsou jako tažní koně, kteří s velkou urputností a neuvěřitelnou vytrvalostí táhnou firmu k cíli.
· S tím souvisí i to, že ve firmě je třeba dobře připravit nástupce, kteří budou schopni firmu dobře řídit.
Štěstí?
· Úspěšné firmy jej hodně zmiňovaly.
· Tyto firmy mluví o štěstí, když se jim daří. Pokud se jim ale nedaří, tak nikdy nemluví o smůle jako průměrné firmy. Neúspěch berou na vlastní zodpovědnost.
Potřeba nové vize?
· Nejdříve je potřeba mít ty správné lidi, a až pak přemýšlet, kam budeme směřovat.
· Pokud nejdříve vymyslíme vizi a na základě vize budeme shánět lidi, tak při změně vize nastane problém.
· Pokud máme správné lidi, odpadá problém motivace.
· Skvělá vize bez skvělých lidí nemá význam.
Některé firmy uplatňují model „génia s tisícem pomocníků“. To znamená jeden génius, který táhne celou firmu – dokud neodejde. Takové firmy si obvykle neudržely vynikající výsledky.
Jak moc je důležitá odměna?
· Pokud najdeme ty správné manažery, tak udělají vše pro to, aby byla firma skvělá. A to ne kvůli odměně, ale hlavně kvůli tomu, že se nespokojí s průměrnou firmou. Nejde jim pouze o finanční odměnu.
Skvělá firma si dokáže udržet svoje skvělé lidi. Skvělé firmy podle statistik zaznamenávají minimální propouštění. Nejdůležitějším aktivem firmy jsou její správní lidé. „Správného člověka“ můžeme spíše porovnat podle jeho charakterových rysů a vrozených schopností než konkrétních znalostí a dovedností.
Jít si za sny?
· Skvělé firmy následovaly svou vizi a chtěli ji dovést k dokonalosti. Zároveň ale nezapomínaly, že jejich cestu je třeba neustále upravovat pomocí tvrdých faktů reality.
Slyšet pravdu
· V rámci dialogu vyjadřujeme svůj názor, nasloucháme si a docházíme k pochopení. Pokud máme kolem sebe správné lidi, nikdy nebudeme potřebovat někoho obviňovat, ale naopak budeme potřebovat pouze úsilí o pochopení a poučení.
· Stockdaleův paradox: Uchovejte si víru, že nakonec zvítězíte bez ohledu na těžkosti, a současně konfrontujte nejtvrdší fakta své stávající reality, ať jsou jakákoliv.
Tři kruhy
· Skvělé firmy založily své strategie na pochopení třech základních kruhů:
1. V čem můžete být nejlepší na světě: toto měřítko jde daleko za hranice kvalifikace k příslušné hlavní činnosti. To, že máte nějakou klíčovou kvalifikace nemusí nutně znamenat, že v ní můžete být nejlepší na světě. „Mám pocit, že jsem se narodil proto, abych dělal přesně tohle.“
2. Co pohání váš ekonomický motor: efektivní vytvoření trvalého a silného peněžního toku a rentability. „Oni mi za tohle zaplatí? No to je sen!“
3. Pro co planete vášnivým nadšením: zaměření na činnosti, které podněcují naše nadšení. Co nás dokáže vášnivě nadchnout? „Těším se, až vstanu a vrhnu se do práce – naprosto věřím v to, co dělám.“
· Průsečík těchto kruhů vede ke koncepci platné pro naši osobu.
Svoboda
· Kultura firmy budovaná kolem myšlenky svobody a odpovědnosti.
· Firmy by měly přijímat lidi se sebekázní, kteří pro splnění svých povinností udělají vše, co bude v jejich silách.
· Firmy budují systém s jasně určenými omezeními, ale také dávají lidem v rámci tohoto systému svobodu a odpovědnost. Najímají lidi, kteří mají sebekázeň a nepotřebují být řízeni.
Trvale skvělé firmy neexistují pouze proto, aby zajišťovaly akcionářům příjmy. Ve skvělé firmě jsou zisky a peněžní toky jako nezbytná krev a voda ve zdravém těle. Hlavním smyslem života ale zisky a peněžní toky nejsou.
ATP
V této knize jsem očekávala pouze tvrdá data, jak zvýšit zisky své firmy a tím ji udělat skvělou. Velmi mě překvapilo, jak moc je kniha zaměřená na lidi. Pokud se zamyslím nad praxí, tak tomu opravdu tak je. Spokojený a úspěšný podnikatel má firmu, kde má stejně naladěné lidi, kteří jsou výkonní, protože je to baví a nachází v práci osobní naplnění. Stejně tak podnikatel má naplněné „tři kruhy“, které mi připomínají schéma Ikigai. Díky spokojenosti a naplnění potom zakládá byznys, na kterém pracuje protože ho to baví a s lidmi, kteří to mají stejně. Myslím, že tohle nám v týmu chybí. Nemáme tyto kruhy naplněné, nemáme společnou vizi a naší odměnou je pro mnohé získaný titul spíše než pouhé „bytí ve studiu“. Nevím, čím to je. Toto téma by bylo na dlouho diskuzi a tak nějak tuším, že se trochu vystříbří až po zakončení studia a celkovém zpětném zhodnocení.
Zaujala mě také část o svobodě a myslím si, že se dá dobře využít v TAP. Nejsem si jistá, zdali se do programu přijímají lidi, kteří se přirozeně umí sami řídit. Pokud by to tak bylo, možná bychom se posouvali ve vývoji rychleji. Zároveň ale až v poslední době začínáme přicházet na systémy, které jsou pro svobodu důležité. Protože jak se píše v knize, tak systémy by měly být striktně nastavené, ale zároveň by měly jedinci poskytnou svobodu a odpovědnost. Myslím si, že na to se dají dobře napasovat metriky, které v TAP nově zavádíme. Věřím, že přinesou hodnotu.
