Jak řídit a vést porady

Knihu Jak řídit a vést porady jsem začala číst ze dvou důvodů. Ten první byla bakalářská práce na toto téma. Druhý důvod byl ten, že jsem ve stejnou dobu začala zastávat roli Business leadera v našem týmu. To pro mě znamenalo především plánování, vedení a odpovědnost za každotýdenní business meetingy týmu. Aby byly meetingy produktivní, efektivní a hodnotné, chtěla jsem zlepšit své schopnosti vedení porad.

TYPY PORAD

• Operativní porada se z pravidla zaměřuje na konkrétní překážku či problém, často je již připraveno i řešení, ale je zapotřebí přípraba před realizací. Na takových poradách bývají přítomni z pravidla pouze ti, koho se bezprostředně týká daný problém. Operativní porada se svolává s krátkým předstihem, není pravidelná a zápis z ní ve firmách často úplně chybí. Výstupem je řešení daného problému či překážky.

• Výrobní porada, nebo také útvarová je rutinní, pravidelná porada, na které se zajišťuje chod určitého procesu nebo oddělení. Hlavním bodem těchto porad bývá předávání informací. Účastní se jí přímí pordřízení svolavatele porady a koná se většinou v pravidelných intervalech vždy ve stejný čas. Program by na těchto poradách měl být oznámen s předstihem, doba trvání by neměla být příliš dlouhá a zápis by měl mít alespoň informativní formu.

• Manažerská porada slouží k přijímání rozhodnutí, která povedou k dlouhodobému efektivnímu fungování podniku. Měla by být v pravidených delších intervalech (1-4 týdny) a složení účastníků by mělo být stabilní a neměnné. Program má být sdělen s předstihem, ale částečně variabilní. Manažerská porada vyžaduje přípravu předsedajícího i účastníků a časově se může pohybovat v řádech hodin. Výstupem porady manažerů by měl být zápis a jasná rozhodnutí.

• Řešitelská porada se zaměřuje na řešení závažného problému, na který nestačí jen operativní porada. Řešit může také produkci nových nápadů, myšlenek a dalších pondětů, které povedou k zefektivnění dané činnosti podniku. Svolává se podle potřeby a přítomni bývají zaměstnanci z různých oddělení společnosti. I proto by měla být svolána s dostatečným předstihem a často se jedná o dlouhý blok několika na sebe navazujících jednání. Výstupem bývá obsáhlá zpráva.

• Kontrolní porada odhaluje odchylky od plánu a domlouvá nezbytná opatření k jejich korekci a navrácení se k plnění plánu. Svolává se pravidelně podle potřeb daného projektu. Příprava kontrolní porady je zvláště důležitá a na její kvalitě stojí úspěšnost výstupů. Bývají na ní přítomni i externisté či zákazníci. Výstupem jsou jasná opatření vedoucí k řešení problému nebo napravené odchylek.

• Krizová porada má za cíl přijmout rozhodnutí, která zamezí krizi ohrožující chod či existenci podniku. Krizové porady se svolávají pravidelně pro prevenzi, ale v případě krize i okamžitě. Její složení účastníků určuje krizové nastavení společnosti, často jde o tak zvany „krizový štáb“. Přijatá rozhodnutí mají často podobu dílčích krizových plánů s jednotlivými akčními kroky.

CÍL PORADY

Autor poukazuje na rozdílnost cílů jednotlivých porad a dává důraz na to, že každá jednotlivá porada má být svým typema složením účastníků přizpůsobena cíli, kterého má porada dosáhnout. Pokud nebude jasně stanovený cíl, bude velmi obtížné dosáhnout efektivního fungování porady.

S cílem porady souvisí základní koncept řízení porad. Ten pojednává o návaznosti cíle, plánu, úkolů, kontroly a nápravných opatření. Smyslem tohoto konceptu je stanovení cíle jejeho naplnění. Když je stanoven cíl, je zapotřebí k němu vytvořit plán. Plán se skládá z jednotlivých úkolů, které vedou k jeho splnění. Postup plánu se vyhodnocuje například právě na poradách, a díky této kontrole má vedení podniku přehled o tom, jak blízko je k naplnění cíle. Pokud se plán nedaří plnit ani s tolerovatelnou odchylkou, je zapotřebí zasáhnout a přijmut nápravná opatření, nebo v krajních případech i revizi celého plánu. Není totiž smyslem řídit se špatně nastaveným plánem, který by společnost k cíli nedovedl.

PŘÍNOS PORADY

Přínos porady dělí autor na přínos pro účastníka, svolavatele a přínos pro organizaci jako celek.

Pro účastníka porada představuje hlavně místo styku s kolegy a nadřízenými, kde získává především informace, prostor pro odstranění překážek, zjištění očekávání, podílení se na rozhodování, zisk zpětné vazby, výměnu zkušeností a předvedení schopností.

• Informace - Předchází se tak komunikačnímu šumu a chybám v komunikaci. Dojde k jasnému vymezení požadavků zadaných úkolů a zároveň k uvedení do kontextu. Tento přínos je zřejmý na výrobních a manažerských poradách, na kontrolních, operativních i řešitelských. V případě krizových porad doporučuje mít zavedený krizový informační plán, který zajistí informovanost všech účastníků již před samotnou poradou.

•  Odstranění překážek - Tím je docíleno efektivního fungování zaměstnanců, jelikož řadu problémů nejsou schopni řešit jednotlivě. 
•  Také účastník na poradě zjistí očekávání nadřízeného a má možnost doptat se na podrobnosti k zadanému úkolu. 

•  Rozhodování -  zvyšuje se jejich chuť realizovat přijatá rozhodnutí a přináší také pocit sebeuspokojení. Tento přínos může ale omezit krizová porada, kdy je potřeba učinit rychlá a rázná rozhodnutí, protože s počtem participujích se z pravidla zvětšuje i časová náročnost porady.

•  Zpětná vazba - Pozitivní zpětná vazba od kolegů nebo nadřízených je pozitivní stimulací. I správně podaná negativní zpětná vazba vede k zlepšení výkonu práce a motivace, je však potřeba zvolit správný způsob. 

•  Díky sdílení zkušeností může být zabráněno řešení něčeho, co již bylo jednou projednané. Každá porada by měla také rozšiřovat znalosti účastníků a jde o cennou inspiraci mezi kolegy.



•  Na poradách může účastník předvést své schopnosti nadřízenému, což může vést k jeho kariérnímu růstu či ohodnocení.

Pro svolavatele by měla porada znamenat především pomoc k naplňování jeho hlavního poslání, tedy vykonávat svou práci efektivně a směřovat k naplnění firemních cílů. Konkrétně se jedná o motivování lidí, předávání a získávání informací, rozvoj týmové práce, zisk nápadů a podnětů, nástroj přesvědčování, poznávání schopností lidí a získání autority.

Pro organizaci Pro organizaci mají porady přínos v tom, že se činnost zaměstnanců směřuje správným směrem k naplnění cílů a vize. Na poradách dochází k detekci problémů a je možné jim včas zabránit napáchat škody na společnosti. Systematicky řízené porady odstraňují překážky a řeší i komplikované problémy. Pokud jsou pracovníci nebo celá oddělení dobře koordinování na poradách, dochází k jejich spolupráci a zvýšení efektivity. Správně vedená porada také napomáhá zlepšení klimatu a pokud řeší participaci zaměstnanců na hledání řešení a zapojuje je do dění, cítí se potom více spojeni s podnikem. 

ATP

Naše Business meetingy byly vždy směsí různých typů porad. Nejvíce bych je ale přirovnala k oeprativním. Konají se každý týden a jejich agenda je celkem podobná. V období účetní závěrky a likvidace družstva bych je nazvala hlavně řešitelskými. Měli jsme jasný úkol, kvůli kterému se setkáváme.

Na BM jsme měli rozdělené role. Kluci z představenstva zastávali témata ohledně likvidace. Já jsem facilitovala a vedla agendu. Klára zapisuje úkoly. Eliška spolu s Klárou mají přehled o financích a účetnictví.

Plánování meetingu byl vždy výlučně můj úkol. Snažila jsem se každému BM dát jasný úkol, který na něm chceme splnit. Spíše bych to nazvala cílem daného BM. Posílala jsem agendu (alespoň přibližnou), aby měli všichni jasně nastavená očekávání o tom, co se bude probírat a jak dlouho se tomu tématu budeme věnovat. To byl podle mě dobrý krok, protože jsme potom volili své akce během probírání tématu. Když nás tlačil čas, byli jsme efektivnější.

Problém nastal v době, kdy naše priority byly vše, jen ne business týmu. Bakalářské práce, zkoušky, eseje. Na projekty nikdo neměl ani pomyšlení, už vůbec ne na společné a týmové záležitosti. V té době jsem nevěděla, co s BM. Zkusila jsem přetvořit porady podle naší potřeby. Nejprve jsme je zkrátlili, protože nebyla témata na 4 hodiny. To nám chvíli vyhovovalo. Poté se nakupila témata, takže bylo delší BM třeba jednou za 3 týdny. Snažili jsme se vnímat naší potřebu a tak BM upravovat. Tým to cenil. Poté jsme některá BM dělali formou coworku, především při počítání financí a vyhodnocování středisek v týmu. 

Tato flexibilita byla podle mě dobře zvoleným způsobem, jak BM neznechutit týmu a předejít jejich úplnému zrušení z frustrace.