Efektivní vedoucí

Proč tuto knihu?

           Tuto knihu jsem si vybral na základě doporučení z Finska. V knize jsem hledal převážně zlepšováky na vedenení a management. Dalo by se říci, že konkrétní představu jsem neměl a jen mne zajímalo čím je kniha tak zajímavá, když je doporučována. Zjistil jsem, že ač kniha není z nejmladší její myšlenky platí stale jen v různých obněnách.  

Co jsem si z knihy odnesl?

Efektivnost:

8 praktických přístupů k efektivnosti:

1.    Klaď si otázku, co je třeba udělat?

2.    Co je dobré pro organizaci?

3.    Vypracuj plány aktivního jednání

4.    Přeber odpovědnost za rozhodnuti

5.    Přeber odpovědnost za komunikaci

6.    Soustřeď se na příležitost ne na problémy (problémy by neměly převyšovat příležitosti)

7.    Řiď efektivní porady (s cílem, shrnutím, zápisem, dalším postupem a zaměřené na práci)

8.    Ber zřetel na my, ne na Já 

Efektivnosti je možné se naučit, přeci jen je to dovednost jako každý jiná. Proto by v tom neměl být problém. Efektivnost slouží k tomu aby se dělali správné věci ve správný čas.  

Co brání efektivnosti vedoucího pracovníka: 

1. čas vedoucího pracovníka většinou patří všem ostatním 
2. Vedoucí pracovníci jsou nuceni zabývat se operativou (nutnost určit události které jsou závazně a prioritní - > prioritizace!) -> porovnávání lékaře a podnikatele fokus na pacienta= fokus na zákazníka. 
3. Pracuje uvnitř org. vedoucí pracovník je efektivní jen pouze tehdy pokud jsou jeho dovednosti využívání v praxi 
4. Co se děje ve vnějším prostředí se dostává dovnitř přes organizační filtr zpráv-> zprávy jsou nepřesné (upravené a abstraktní) Konkrétně to znamená, ze uvnitř org. nejsou žádné výsledky všechny jsou ve vnějším prostředí -> tržby, prodeje (příklad pacienta v nemocnici- výsledek je když se pacient dostane z nemocnice ven, pacient není součástí organizace-nemocnice ) 

5 návyků myšlení pro to aby se stal člověk efektivním:

1. Mít čas pod kontrolou a vědět na co ho vynakládám.
2. Soustředit se na přispění, které se realizuje ve vnějším prostředí. Zaměřovat se na výsledky. Ptát se: jaké se ode mne očekávají výsledky?
3. Stavět na silných stránkách mých i ostatních. 
4. Soustředit se na omezený počet důležitých oblastí. Priority a držet se jich. 
5. Přijímat efektivní rozhodnutí. Správné kroky ve správném pořadí. Správná rozhodnutí potřebují správnou strategii ne oslnivou taktiku. 

Rozhodování:

           Ohledně rozhodování mi přijde zajímavé, že vedoucí pracovník nemusí mít vždy manažerskou pozici. Do postavení, kdy má právo rozhodovat se může dostat jen díky svým schopnostem a znalostem. Zároveň by každý vedoucí pracovník neměl přijmout konečné rozhodnutí bez toho aniž by znal:

1.    Jméno odpovědné osoby, která úkon vykoná

2.    Konečný termín neboli deadline úkonu

3.    Jména lidí, kteří budou rozhodnutím zasažení. Měli by o rozhodnutí vědět a neměli by silně oponovat

4.    Jména lidí, kteří by o rozhodnutí měli vědět, ale nejsou přímo zasažení.

K posledním dvoum bodům mne napadá, že právě proto je důležité mít zajištěnou firemní komunikaci. Cože ale vyžaduje nejen dobře nastavené „směrnice“ (např.: vlákna na slacku), ale i odpovědnost od každého člena organizace tyto informace sledovat a případně na ně reagovat.

Vedoucí pracovní si sám rozhoduje, které informace k rozhodnutí potřebuje a pokud je nemá je na jeho zodpovědnosti domáhat se jich

Dalším prvkem rozhodování je, podle Druckera, že se nutně musí zvrhnout v akci. Pokud se tak nestane tak pak nejde o žádné rozhodování. Pokud tedy rozhodujeme je nutné jednat.

Rozhodovnání je soudem mezi alternativami a vždy máme možnost nedělat NIC.

U rozhodování je téže důležitost různých perspektiv a rozdílnosti. Rozdílnost je důležitá hne ze 3 důvodů:

1. Chrání rozhodovatele aby se nestal vězně organizace.
2. Rozdílnost přináší alternativy vůči rozhodnutí.
3. Podněcuje představivost! Člověk potřebuje nový a odlišný způsob vnímání a uvažování. 

Prvky rozhodování:

1. je toto obecná, generická situace? -> řešit pravidlem či zásadou/ jde o vyjímku? -> řešit až nastane

Rozhodování - předpokládat, že řešeni je generické/ obecné. Pátrat po skutečném problému a jeho vyřešení neuspokojit se vyřešením příznaku.

Kdybych s tím měl žít dlouho byl bych ochotný to snášet?

Země, která má mnoho zákonů je zemí neschopných právníků.

2. Cíl? Minimální výsledky?vyhovující podmínky? Důležité odhalit mezní správné podmínky a patřičné rozhodnutí připadně vědět kdy se rozhodnutí vzdát.vždy jde o úsudek se kterým je spojené riziko

3. Hledej co je správné. Je výsledkem půlka chleba nebo půlka dítěte?

4. Součástí rozhodnutí musí být i akce zahrnutá do pracovních úkonů (DOing)

Součástí rozhodnutí i ZV. Každé rozhodnutí jednou zestárne.

Tvorba týmu:

           Další z důležitých rolí vedoucího pracovníka je tvorba týmu a dosazovat správné lidi na správná místa. Jak? Podle silných stránek jedinců. Pro správné obsazování členů do týmů nám pomohou 4 jednoduchá pravidla:

1.    Nevycházet z předpokladu, že místo je navrženo správně. Je vždy dobré se ujistit jestli pracovní pozice zastává přesně ty činnosti, které tým či projekt potřebuje.

2.    Místo musí být výzvou. Každé pracovní místo musí poskytnout pro každého jedince možnost rozvinutí svých silných stránek. Pokud tedy pracovní pozice není pro daného jedince výzvou a přesto ji přijme a neopustí hrozí, že jedinec ztrpkne. Mám pocit, že přesně to se nám stalo v projektu Útulna a Greenkit, kdy jednak jsme se dostali do fáze, kdy již nebyli moc úkony a když už nějaké byli nebyli pro nás dostatečnou výzvou a tak jsme ztrpkli. Souvisí to i s velikostí týmu.

3.    Vybrat člověka ještě než je pozice. Toto pravidlo vychází z předpokladu, že vedoucí pracovník přemýšlí o lidech ještě dříve než určuje pracovní pozici a nebo alespoň současně. Proto víceméně každému šije pozici na míru. Dopomáhají mu k tomu otázky: co dělá dobře?, Co bude schopen dělat? Co se musí naučit aby využil potenciálu silných stránek?, Nechal bych své dítě pracovat pod tímto člověkem? (Proč ano/ne?).

4.    Vyrovnat se se slabinami. Nikdo z nás není dokonalý a pokud potřebujeme něčí silné stránky pak malou cennou za ně je vyrovnání se s jeho slabinami.

Tyto pravidla se mi pojí s myšlenou sdílených learning kontraktů a sklil profilů. Kdybychom se totiž zaměřili na tok informací toho, kdo co umí, v čme je dobrý a v čem se chce rozvíjet. Bylo by pro lidi s novými projekty snadno vybrat si ty správné lidi do svých projektových týmů. To by mohlo přinést kýžené ovoce v podobně mistrně odvedoné práce, prestiži TAPu a dalšímu týmovému učení. Zároveň si myslím, že by to vedlo k daleko více crossfertilizacím což by vedlo k lepšímu toku informací napříč celou komunitou. Pokud, ale vše začneme využívat alespoň na úrovni jednotlivých týmových společností budeme zase o krok blíže k dokonalosti.

Když se budeme řídit alespoň těmito pravidly, kdy obsazování do projektových týmů budou na základě naších silných stránek a rozvoje budeme tak zvyšovat ty vpředu což může inspirovat ty vzadu. Peter Drucker dále tvrdí, že pokud zvýšíme výkon na čele nutně se musí zvýšit i výkon průměru. O této myšlence mluví i Jack Canfield v Koučováním k úspěchu, kde zlepšení koučovaného znamená i zlepšení kouče jako takového)       

Pokud bych však měl zhodnotit své počínání s využíváním lidských zdrojů podle jejich silných stránek musím se přiznat, že jsem zatím ve fázi, kdy domněnkuji a nebo hluboce přemýšlím jak každý jednotlivý člověk může pomoci. Druhou stránkou věci je pak říct si o pomoc, což u sebe vnímám, že je posun, ale stále zde mám velk prostor pro zlešení.

Prioritizace:

           Efektivní vedoucí dělají nedříve to nejdůležitější a vždy pouze jen 1 věc. Což nám dokazují i teorie o tom, že multitasking přináší spíše prodloužení než zkrácení času na jeden úkol.

           Zároveň je třeba si uvědomit, že nikdy nic nejde tak jak si naplánujeme. Tj. třeba odhad času na úkon. Pro mne zatíným způsobem jak dobře odhadovat čas je zaznamenávat si jej a podle něj nastavovat další úkony a upravovat podle změn, které nastanou. Dále k tomu času vždy přidat nějakou časovou rezervu, která nám pomůže se dostat do pressu, kdy nějaké úkony nestíháme.

           Dalším důležitým úkolem prioritizace je i vytyčit si posteority, což jsou úkoly, které jsou až na konci seznamu věcí co máme udělat a na ty se prostě nezaměřovat. Průšvih je však v tom, že co pro jednoho je prioritou pro jiného ne. Proto je naším úkolem držet se heslem: vždy o kousíček navíc.

           Pokud se ale dostaneme do bodu, kdy úkol odložíme vzniká riziko, že ho ve skutečnosti odvrhneme. To dává prostor naší konkurenci zareagovat.       Tento „trend“ vnímám hodně u našich TS, kdy se občas dohodneme na přesunutí tématu na jiné TS avšak posléze se stane, že téma buď vyšumí nebo již nemá takovou sílu abychom jen chtěli řešit. To občas ale má následky v budoucnu.

Shrnutí:

1. Zaznamenávat to čemu se věnuje čas. à rozbor času
2. Vedoucí pracovník - Soustředit svůj pohled na přispění. à zamyšlení nad důvodem proč je V.P. na výplatní listině
3. Produktivní využití silných stránek à vše individuální přeformulovat ku prospěchu organizace
4. Efektivnost se opírá o: poznání svého času a o fakt- první věci na první místo
5. Efektivní rozhodnutí à postup je potřeba přizpůsobovat podmínkám konkrétní situace.

Závěr:

Tato kniha se mi popravdě nečetla moc dobře. Myšlenky z ní ovšem doporučuji. Mám pocit, že společně s Team mastery přišlo téma jako nazavolanou a opět mne donutila zamyslet se nad tím jaké vnímání reality mám a jak se k němu mohu postavit.