ATP
Tuto knihu jsem si vybrala, abych si rozšířila znalosti z oblasti projektového řízení. Z této oblasti jsem četla knihu Projektový management v praxi od Doležala a Krátkého a kniha Dynamické vedení a řízení projektů krásně navazuje a prohlubuje znalosti. Esej je koncipována jako výpisky z knihy, které mi přišly zajímavé. Co se týká aplikace do praxe, tak jsem během čtení spíše zpětně přemýšlela, jak jsem si osobně vedla při vedení některých z mých bývalých projektů. Ukázalo se, že plánování projektu jsem zvládala na základní míře dobře, jelikož jsem využila logický rámec, WBS nebo kritickou cestu. Co se mi ne vždy povedlo byla komunikace v projektu, kde do hry vstupovaly moje mentální modely spojené s lineárním uvažováním a také nedostání se k příčině problému. Kvůli tomu pak projekt například nesplnil časové podmínky.
Projekt = jedinečný proces, který se skládá z řady koordinovaných a řízených činností, s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení předem stanoveného cíle. Jedná se o týmovou spolupráci.
Omezení: délka a termín ukončení projektu, rozpočet, zdroje (lidé, vybavení, nástroje), rizika, zákony, sociální a ekologické dopady.
Projektové vedení = umění vést lidi na projektu tak, aby se harmonizovaly vztahy a rozvíjely kompetence motivovaných lidí pracujících na projektu.
Projektový manažer = je zodpovědný za chod projektu. Takový manažer má znalosti, dovednosti, schopnosti k vedení projektu. Projekt je běh na krátkou vzdálenost. Je třeba být rychlý, efektivní a dbát na kvalitu.
Náročnost projektového řízení: různá očekávání zainteresovaných stran, obtížně předvídatelný vývoj projektu, spolupráce mnoha typů lidí s různými názory, napnutý časový plán, málo kapacit a zdrojů.
Úspěšný projekt = pohotové reakce, otevřená a jasná komunikace, správní lidé na správná místa, max. 7 ukazatelů výkonnosti.
Systémové myšlení
Jedná se o systematický a analyticky přístup. Přepínáme mezi nadhledem a detailem. Rozumíme tím vnímání, přemýšlení, chápání a ovlivňování chování systémů, kdy my jsme jejich nedílnou součástí.
Systémy = nejdůležitější je vazba mezi jednotlivými částmi systému. Vazby mezi nimi jsou ve smyslu příčina – následek.
Dvojitá smyčka učení se
První smyčka je adaptivní. Něco zkusíme, a když to není dobře, opravíme to a zkusíme znovu. Tuto zkušenost si zapamatujeme a v případě další obdobné situace ji využijeme.
Druhá generativní smyčka souvisí s vytvářením nebo modifikací našich mentálních modelů. Jsme ochotni přijmout nové postoje a přiznat, že jsme se mýlili. Tato změna vede k nové vizi a strategii. K této změně nás motivuje dialog s ostatními nebo sám se sebou.
Mentální model
Jedná se o abstrakci střípků skutečnosti, kterou vytváříme a skládáme tím, že ji zrcadlíme ve své hlavě na základě svých zkušeností a poznatků. Tyto modely určují, jak se rozhodujeme, jaké vybíráme alternativy, co říkáme a co konáme.
Žebřík inference. Tyto žebříky tvoříme intuitivně, analyticky je nezkoumáme a neučíme se z nich. Na začátku žebříku pracujeme jen se vzorkem dat, který vybíráme na základě intuice. Data pak dáváme do souvislostí a vytváříme propojení. Tak vznikají informace a ty vedou k formulaci hypotézy. Na hypotézách pak stavíme své jednání a vzniká mentální model.
Konflikt modelů můžeme vyřešit pomocí dialogu.
Je třeba dát si pozor na lineární uvažování, které předpokládá, že z A plyne B. Jenže my ale můžeme dokola opakovat věc a pokaždé s jiným výsledkem. Jedná se například o lidské vztahy.
Tři základní otázky, se kterými by měl manažer pracovat: Proč? Jak? Co? Manažer by také měl být dobrý pozorovatel a schopný dívat se na věci z vyšší perspektivy.
Deduktivní myšlení = založené na obecně přijatých předpokladech, ze kterých vyvozujeme závěry v lineární posloupnosti: z A plyne B.
Abduktivní myšlení = pozorujeme, vytvoříme hypotézu, hypotézu ověřujeme, shrneme verifikaci hypotézy.
Induktivní myšlení = postupujeme od shora dolů. Pozorujeme, popisujeme, nakonec si klademe otázku: Proč je situace neuspokojivá?
Systémová dynamika tvoří nadstavbu nad systémovým myšlením. Dává nám k dispozici analýzu typu „co se stane, když“.
Tradiční projektové metodologie
Toto řízení je popsáno v manuálech doporučovaných projektových metodologií. Mezi světově uznávané metodologie patří PRINCE2 a PMBOK. Je zde maximální dokumentace, učí se z úspěchu, postupují přesně podle plánu.
Agilní projektové metodologie
Patří sem například SCRUM. Nejvyšší prioritou je vyhovět zákazníkovi včasným a průběžným dodáváním hodnotného díla. Je zde minimální dokumentace, učí se z úspěchu i neúspěchu, struktura je především chaos.
Životní cyklus projektu
Trojimperativ = náklady na projekt, čas vymezený pro dokončení projektu a rozsah (slíbené kvalitní dodávky projektu)
Příprava a plánování projektu: Vznik projektu (business case), logický rámec projektu, WBS, riziková analýza (např. teplotní mapa), Ganttův diagram a síťový graf projektu, kritická cesta, matice DSM (Design Structure Matrix).
Řízení kvality = kvalita je konzistentní soulad se zákaznickými očekáváními. Jako technika může být použita například metoda 5x PROČ? Tato metoda slouží k odhalení kořenových příčin selhávání projektu. K tomu může pomoci i Išikawův diagram rybí kosti, který řeší příčiny problému. Hlavu ryby tvoří problém a hlavní kosti vedoucí od páteře znamenají oblasti či kategorie, ve kterých se může problém nacházet.
Dynamické řízení lidí na projektech
Týmová spolupráce je základ úspěšného projektu.
Hierarchická struktura = má tvar stromu, je typická pro korporace. Ploché struktury mívají 2-3 úrovně řízení. Je přehledná, ale kolektivní rozhodování je těžkopádné.
Síťové agilní struktury = založeny na propojování lidí. Struktura se mění podle současných potřeb a je založena na vytváření agilních týmů. Základem je kmen, který je dále členěn na oddíly.
Hybridní duální struktury = kombinuje hierarchické organizace se síťovými agilními přístupy. Jsou založeny na maximálně vyváženém principu řízení.
Metriky a KPI systému projektu
Kdo neměří, neřídí. Bez hodnot měření budou naše rozhodnutí pouhými nepodloženými odhady. Co umíme změřit, umíme také ovlivnit. Co a proč kdo na projektu měří? Je důležité stanovit správné ukazatele výkonnosti, které se dají měřit a mají na projekt zásadní vliv.
Měkké ukazatele projektu
Zaměřuje se na vedení lidí z druhého pohledu. Úkolem je pozorovat přepracovanost, spokojenost, atmosféru nebo produktivitu týmu.
