Dynamické řízení a vedení projektů
Tuto knihu jsem začala číst na doporučení a doopravdy předčila má očekávání. V mnoha oblastech projektového řízení mi otevřela oči. Uvědomila jsem si především, jak neskutečně je projektové řízení komplexní, systémová problematika a kolik chyb v rámci něj člověk může udělat (a jak snadné je něco pozapomenout a vynechat). Překvapila mě též obrovská propojenost s knihou Pátá disciplína od P. Senge. Přestože že jsem z této knihy nebyl schopná perfektně pochopit vše, hodně mě obohatila svým praktickým přístupem a pointy, na které se v jiných knihách se stejnou tématikou zapomíná, a přesto jsou zásadní. Ráda bych jí doporučila dál všem, kdo se chtějí ponořit dále do hlubin projektového řízení.
V knize se setkáte řekněme se 3 typy vedení projektů:
· Systémové a dynamické řízení projektů
· Tradiční projektové metodologie – Waterfall (PRINCE2 a PMBOK)
· Agile
Dynamické řízení projektů
Systémové myšlení = vyvážený přístup k ovlivňování a poznávání systému, kdy přepínáme mezi nadhledem a detailem. Je to syntetický přístup.
Vazby mezi částmi systému jsou důležitější než části samotné. Změna jejich vazeb má totiž vliv na změnu chování systému jako celku. Tento důsledek se může projevit až s určitým časovým zpožděním. Každý systém totiž hledá rovnovážný stav (vyvažující smyčky).
Zpětná vazba na vaší akci se může objevit až s časovým zpožděním!
Někdy může mít malá změna struktury systému překvapivě velký dopad na změnu chování systému – to nazýváme BOD ZLOMU.
„Problém musíme řešit na jiné úrovni systémového myšlení (mentálních modelů) než vznikl (změna perspektivy).“
Klademe si otázky typu: „Co se stane když?“ To nám pomůže vymanit se z našich stávajících mentálních modelů. Hledání odpovědi na tuto otázku nám též umožňuje simulovat scénáře vývoje projektu v čase.
Autor nám doporučuje min. 30 minut denně na reflexi.
„Projektový tým je příkladem komplexního, adaptivního samořídícího systému, který se řídí zkušenosti, ale žije na okraji chaosu.“
Projektový manažer má tendenci uvažovat lineárně. Jedná se o řetězec, kdy vyvozujeme závěry z předchozích předpokladů typu "z A plyne B..“. Ovšem projekty jsou mnohem víc než to, existuje mnoho nelineárních vztahů a závislostí, proto toto myšlení může být při řízení projektů nebezpečné.
Jaké známe nelineární závislosti?
1. Vztahy mezi parametry projektu, které vznikají v důsledku hledání rovnováhy mezi složitosti práce, cíli práce a produktivitou jednotlivců i týmu.
2. Nelinearita, která vzniká jako důsledek omezených schopnosti členů týmu a omezení, která souvisejí s technologickou náročnosti práce
3. Vztahy, které charakterizují komunikaci a kontakty mezi lidmi a v důsledku toho také produktivitu týmu.
Mentální modely jsou spojeny s naší vírou, stavem mysli a předpoklady. Většinou jsou tvořeny v podvědomí, ale mají velký vliv na naše chování a rozhodování. Na projektu můžete pozorovat "nepsaná pravidla", vytvořena mentálními modely manažera projektu.
Mentálním modelům lze porozumět a změnit je, záleží na tom, co pro to chceme udělat.
Speciální pozornost věnujte tzv. motivatorům a likvidátorům
Motivátory podněcují spolupráci v týmu, aktivitu a hrdost na výsledky. Naleznete je v uvědomění si, co je pro lidi důležité, co je motivuje, proč to dělají, čemu se vyhýbají, co je pro ně zadostiučinění, a co trestem, kdo a co jim umožňuje, aby dostali to, co je pro ně důležité a jaké jsou spouštěče jejich chování.
(Co navrhujete, jak by se to dalo zlepšit?, Ještě jednou probereme všechny možnosti..)
Likvidátory naopak ničí iniciativu a jakýkoliv dobrý nápad. (To už jsme zkoušeli, to není dobrý nápad, to není moje starost atd.)
Projektový manažer musí být dobrý pozorovatel. Musí umět vystoupit z vnitřku systému, dívat se na něj z nadhledu a vnímat, to co je důležité. Důležité jsou vztahy a chování systému měnící se v čase.
Každý projekt je jedinečný, stejně tak jako systém konkrétního projektu. Nesmíme zabředávat do zkušeností z minulých projektů a pevně se držet zajetých postupů.
Brookův zákon = přidání člověka do týmu projekt nezrychlí. Záleží na derivací učící se křivky člověka, resp. Na rychlosti jeho růstu (ztrácíme čas produktivních členů jeho zaučováním). Celková produktivita závisí na komunikační míře provázanosti týmu! Musíme si dát t=ž velký pozor na past nesouladu vykazování stavu projektu se skutečností.
Velké uvědomění pro mě bylo řízení předělávek na projektu. Uvědomila jsem si, že je to skoro stejně důležité jako řízení plánu projektu.
Projektový manažer musí objevit předělávky co nejdříve. Měly by zhruba ve 1/4 projektu začít hledat skryté předělávky, jako důsledky lidských chyb. Naplánujte to do časového plánu. Sledujte výchylky toku práce mezi hladinami "má se udělat" a "uděláno". Kritický interval pro předělávky je ¼ a ¾ projektu.
Tipping point = bod návratu/zvratu projektu resp. Nenavrátu projektu.
- nenávrat projektu - manažer ztratil kontrolu nad projektem, ten se samovolně vyvíjí k horšímu a nereaguje na manažerské akce (sebeposilující se smyčka).
Tradiční projektové metodologie
PRINCE2 (UK)
Rozeznává 7. Základních procesů:
1. Zahájení projektu. Zda je realizovatelný a životaschopný. Sestavení záměru a plánu projektu.
2. Nastavení projektu. Důraz na zvládnutí 6 základních aspektů projektové výkonnosti: času, nákladů, kvality, rozsahu, rizik a přínosů
3. Vedení a usměrňování procesu - soustřeďujeme se na rozhodovací procesy, stanovení proj. Roli a zodpovědnosti, způsou organizace, delegování a kontroly.
4. Kontrola etapy. Je třeba vyhodnocovat odchylky skutečného provádění projektu od plánu a zachycovat odchylky.
5. Řízení přechodu mezi etapami. V případě ukončení etapy je potřeba kontrolní vyhodnocení stakeholdery.
6. Řízení dodávky projektu. Popis úkolů, cílů, povinnosti a zodpovědnosti projektového manažera
7. Ukončení projektu. Manažer reportuje budouci přínosy a rizika a požadavky na správu dodávek projektu.
PMBOK (USA)
Je založen na 5ti procesních skupinách.
1.zahajeni . Vytvoření záměru projektu a identifikaci stakeholders
2. Plánování. Podrobný rozpis projektu. Zodpovězení základních otázek o projektu: kde? Kdy? Co? Jak? Kdo? Za kolik?
3. Provádění projektu. Řízení zdrojů a lidí na projektu.
4. Monitorování a kontrola projektu. Vyhodnocování plnění plánu
5. Uzavření projektu - akceptace a předání
Agile
Nebudu zde popisovat principy agile, to se jistě dozvíte v jakékoliv knížce. Vypíchnu zde pouze zajímavosti, které jsem se zde dozvěděla nově.
Imperativ projektu jsou omezení projektu, to znamená co v projektu dodržet, a na co si dát prvořadý pozoru. Každá změna parametrů trojimperativu znamená změnu zadání resp. Okrajových podmínek projektu a musí být komunikována a schválena zástupci zainteresovaných skupin.
V agilním pojetí se rozšiřuje o další: omezení (omezené zdroje, zejména čas a náklady), kvalita, hodnota (benefit/přidána hodnota pro zákazníka, za kterou je ochoten zaplatit)
TIPS & TRICKS & A DALŠÍ METODY
Plánování má enormní vliv na konečný výsledek! Projekt je třeba začít s myšlenkou na konec.
Teplotní mapa (TM) (analýza rizik). Čím větší je hodnota rizika v mapě TM, tím více pozornosti musíme dotčenému riziku věnovat a soustavně je sledovat.
Pro každé riziko si připravíme nápravná opatření a preventivní akce. Jde o to, abychom byli připraveni o krok napřed, než rizika nastanou. Riziková analýza nesmí být jednorázová záležitost, měli bychom se k nim pravidelně vracet, vyhodnocovat, aktualizovat nápravná opatření a preventivní akce.
Podobně jako rizika, bychom měli monitorovat též příležitosti (dopad na úspěch projektu, pravděpodobnost, že se tak stane).
Project crashing = zkrácení nebo vynechání některých činností na kritické cestě
Metoda kritického řetězu hledá nejslabší článek "řetězu" na kritické cestě - část kdy bude vznikat nejvíce zpoždění, protože jsou zde velká omezení atd. (Např. Vzácný zdroj), je potřeba projekt přeplánovat tak, aby vznikalo, co nejméně neproduktivního času. Předvídejte a mějte plán B (a plánujte dummy) - části projektu se vzácným zdrojem.
Metoda PERT
Byla vyvinuta, aby usnadnila odhadování délky jednotlivých činností projektu (u velkých a komplikovaných). Vnáší do plánování nový prvek - pravděpodobnost.
Cílem je takové uspořádání činností, které by zajistilo dodržování termínu dokončení projektu s dostatečně vysokou pravděpodobností. Základní odlišnost od CPM je, že doba trvání činnosti není přesně známá, ale je odhadovaná s určitou pravděpodobností. Je to zobecněná metoda CPM. Její použití je limitováno stochastickým chováním náhodných jevů, které ovlivňují projekt.
Tipy
Osvědčuje se zavést zásobník "malých" práci, které členové týmu vykonávají, když mají volno.
Naplánujte si tzv. Dummy (fiktivní činnosti) jako vyrovnávací časovou mezeru, v kritických místech, kde můžete čekat problém.
Předáváme práci v co nejkratším možném termínu, nejlépe před plánovaným termínem dokončení!
Vizualizace průběhu projektu může probíhat vytvářením, sdílením a diskuzí nad tzv. Dashboardy - výkazy o stavu projektu.
Je dobrou praxí sestavit na projektu tzv. Komunikační matici - kdo s kým, kdy a o čem komunikuje a jak často. Nedílnou součástí jsou i základní informace o lidech (role, zodpovědnost, kontakty atd.).
Reflexe na konci etapy/projektu: shrnout, co šlo dobře, co doporučujeme opakovat, co šlo špatně a proč, co doporučujeme nikdy nedělat a co naopak začít dělat. Důležité je sdílet to s ostatními projektovými manažery.
Cena projektu obsahuje náklady na prevenci, vyhodnocování a odstraňování neshod s kvalitativními požadavky.
Měkké faktory projektového řízení - vedení lidí. Morálka a kultura (a motivace) týmu přímo ovlivňuje produktivitu a tedy i postup projektu! Nezapomeňte na to!
Ukazatele typu KPI
Vkládáme je do míst zlomu systému projektu, ve kterých můžeme intervenovat a modifikovat strukturu systému, a tím i měnit jeho chování.
ATP model
Z této knihy si odnáším především úplně jiný pohled na řízení projektů. Uvědomila jsem si jejich vlastní složitost a provázanost a propojila si to, co jsem o nich již věděla s principy systémového myšlení (a dalšími) z Páté disciplíny. Krom toho si odnáším též mnoho praktických typů a metod, které bych chtěla využít.
Jistojistě chci využít otázky „Co se stane když-?“ Jelikož mi pomohou představit si různé nečekané situace v projektu a odhalit rizika, které skrývá), což mi stále působí problém). Líbí se mi též reflexe na denní bázi. Chci si též vytvořit návyk vytváření komunikační matice a plánování tzv. dummy do projektů či vyhodnocování aktualit projektu s tzv. dashboardy.
