Během naší finské návštěvy zmínil Heikki, autor Friend Leadership, dvě knihy, za které by dal ruku do ohně. Jedna z nich byla právě Blue ocean strategy. Moje očekávání tak byla celkem vysoká, nicméně se potkala s realitou.
Modrá vs rudá
Modrý oceán, o kterém je prakticky celá kniha, představuje rozlehlé, klidné vody ještě neobjeveného trhu. Oproti tomu rudý oceán znázorňuje krvavé, hustě obsazené vody obchodního trhu plného konkurence. V rudém oceánu se firmy předhánějí lákavější cenou, zajímavějším vizuálem či znělejším sloganem. Veškerou svou energii a soustředění nicméně směřují na to, co dělá konkurence a jak jí předčít. Oproti tomu firmy v modrém oceánu přinášejí zákazníkům tzv. innovation value, tedy nějakou hodnotu inovace. Takové firmy nepálí svoji energii ohlížením se po soupeřích, naopak se soustředí na zájmy zákazníka a na vytváření nové hodnoty pro něj. Současně je ale klíčové, aby se firmy nesoustředili jen na současné zákazníky a jakým způsobem je učinit šťastnějšími, ale na to, jak zaujmout zákazníky nové.
Zajímavým příkladem modrého oceánu je známý Cirque du Soleil, který se z krvavých vod rudého oceánu plného upadajících cirkusů přeměnil v něco zcela nového a nevídaného. Namísto klasického vystoupení se zvířaty a známými akrobaty, Cirque du Soleil nabízel divadelní hru s prvky cirkusu okořeněnou trochou opery. Podařilo se mu tak nalákat zcela novou skupinu zákazníků, kteří si byli ochotni za takové vystoupení připlatit.
Může se zdát, že pouze ten první na novém trhu může vytvořit modrý oceán. Autor tohle tvrzení vyvrací a hned na několika firmách potvrzuje jeho nepravdivost. Nejde o rychlost, jakou firma nový trh obsadí. Kouzlo modrého oceánu se totiž vždy vrací k propojení inovace s hodnotou. Například firma Apple nebyla první, co přišla na trh se smartphonem, online obchodem s hudbou nebo třeba hudebním přehrávačem. Byla za to jediná, které se podařilo svými produkty nabídnout zákazníkům zcela novou hodnotu.
Four actions framework
Neboli systémový rámec čtyř aktivních opatření je založen na čtyřech klíčových otázkách, které mohou pomoci s vytvořením nové hodnoty pro zákazníka.
Firmy se pomocí schématu mohou zamyslet:
- jaké faktory omezit
- jaké zcela vyřadit
- na které se více soustředit a snažit se je pozvednout
- jaké zcela nové faktory mohou pro zákazníky vytvořit
PMS map
Pioneers, Migrators, Settlers map pomůže firmám, jako jsme my – tedy těm nesoustředícím se pouze na jedno odvětví, určit, které ze služeb/produktů jim přináší největší hodnotu a má potenciál k otevření modrého oceánu.
Tyto tři formy podnikatelských jednotek se od sebe odlišují stupněm vytváření hodnotových inovací. Průkopníci (pioneers) představují takové projekty, které vytváří úplně novou hodnotu pro zákazníka. Jsou to ty, které tvoří modré oceány a dosahují největšího ziskového růstu. Na opačném konci stojí usedlíci (settlers), kteří uvízli v rudém oceánu konkurence a podstatou jejich konkurenčního jednání je imitace druhých. Někde uprostřed mezi průkopníky a usedlíky, se nachází skupina kočovníků (migrators). Kočovníci sice nabízejí zvýšenou hodnotu, která ale neobsahuje prvky inovace. Posouvají křivku odvětví pouze tím, že nabízejí zákazníkům lepší nabídku než konkurenti, avšak svoji základní hodnotovou křivku nemění.
Co si z knihy odnáším
Od začátku semestru jsem nově v pozici Business Leadera. V knize jsem se tedy snažila najít informace a techniky, které by se daly využít i v našem prostředí. Současně jsem poprvé pocítila nutkání se strategii v našem týmu začít více věnovat a zkusit si i nějakou vytvořit. Momentálně na týmové strategii pracuji a plánuji v ní zahrnout převážně PMS model, abychom mohli objektivně zhodnotit, jak si naše projekty vedou z pohledu hodnotových inovací a na základě toho posoudit, na kterých projektech dál pracovat a které se pokusit inovovat.
Uvědomila jsem si, jak důležité je nesoustředit se tolik na potřeby zákazníků, kteří už nyní beztak jsou součástí našeho trhu, ale zaměřit se spíše na ty, kteří stojí na jeho prahu - jsou nalomení, ale stále nejsou zcela přesvědčení o našem produktu či službě. Když se nám podaří oslovit i tuto skupinu lidí získáme tím mnohem větší místo na trhu. S touto myšlenkou se nyní pouštíme do nového projektu „Zdoběny“. Momentálně se s projektem pohybujeme v rudém oceánu a bojujeme pouze s konkurencí. Nedaří se nám tedy oslovovat zcela nové zákazníky a přinášet pro ně nějakou novou hodnotu. Díky knize nyní stále přemýšlím, čím bychom se mohly odlišit a přeplavat z rudého oceánu do toho modrého.
