agilní = flexibilní, dynamický, rychlý, schopný reagovat na změnu
Přijde mi až neskutečné, jak bleskově se dnešní svět mění. Například si živě pamatuju, když jsem poprvé slyšela o AI a přišlo mi to jako něco naprosto nepředstavitelného a inovativního. Není tomu vůbec tak dávno a najednou umělou inteligenci využívám já, ale i miliony dalších lidí, na denní bázi. Abychom byli tedy schopni udržet krok s tak rychlým tempem světa, musíme být agilní. Agilní firma dokáže dobře a rychle reagovat na vnější i vnitřní změny, hrozby, příležitosti a podněty.
Díky systému CYNEFIN můžeme situace, které podnik řeší, rozdělit do následujících kategorií:
Jasné a jednoduché
Komplikované
Komplexní
Chaos
Zmatek
Co pro nás z tohoto modelu vyplývá je hlavně to, že komplexních problémů stále přibývá. Je stále méně věcí, které lze úspěšně promyslet dopředu a následně je realizovat. Agilním přístupem můžeme právě tyhle komplexní, ale i jiné, problémy vyřešit.
Lean je především filozofie zaměřená na člověka, která má dva základní pilíře: respekt k lidem a neustálé zlepšování. Manažer se v lean prostředí snaží lidem ukázat, jak se učit, autonomně přemýšlet, přicházet s nápady a samostatně řešit problémy. Neříká jim, co mají dělat a neřídí každý jejich krok. Myslím, že tenhle mindset se snažíme vytvořit i v našem týmu a v celé Tiimi. Zaměřujeme se na seberozvoj a ačkoli jsme stále členy týmu, učíme se samostatně rozhodovat, přemýšlet, a hlavně mít osobní odpovědnost. V takovém přístupu vnímám obrovské výhody, a to zejména pro to, že lidé do své práce opravdu investují kus sebe a nedělají jen to, co jim nadřízení poručí. Pokud pak takový podnik vytvoří vizi, s kterou budou zaměstnanci souznit, a pokud zároveň uvidí, že jejich nové nápady a řešení padají na úrodnou půdu, budou mít pracovníci touhu neustále se rozvíjet a zlepšovat, práce bude lépe odvedena a firma může dosáhnout neskutečných výsledků.
Lean filozofie se v kostce snaží dělat jen to, za co je zákazník ochoten platit (to co má hodnotu), a minimalizovat věci, za které nikdo platit nechce (plýtvání).
Lean v tomto kontextu definuje 5 základních kroků:
V čem spočívá hodnota pro zákazníka? Co je třeba vytvářet, abychom způsobili reálný dopad? Při určování hodnoty se musíme dostat opravdu do jádra věci a identifikovat zákazníkovu prvotní potřebu.
Které aktivity a kroky přispívají k vytvoření v prvním bodě určené hodnoty? Všechny činnosti, které k hodnotě nepřispívají, se chápou jako plýtvání, odpad. Ten může být nezbytný (legislativní důvody) a snažíme se jej redukovat na minimum, nebo může být i zcela zbytný (ten se snažíme odstranit úplně).
Když je odpad odstaněn snažíme se o to, aby hodnoty vytvářející aktivity plynuly hladce, bez zdržení. Tento krok může zahrnovat spoustu změn, kterých se myslím právě dost lidí bojí. Může to být například přeskládání procesů, jiné rozložení pracovní síly, tvorbu týmů apod.
Věci a prvky se v tomto kontextu vytvářejí až ve chvíli, kdy jsou potřeba, a v množství, které je potřeba. Tenhle systém tedy minimalizuje skladové zásoby a množství rozdělené práce. Tah začíná na straně zákazníka a my na něj opět jen reagujeme.
Každý pracovník by měl usilovat o zdokonalování sebe sama a prováděné práce. Právě neustálé zlepšování je asi nejdůležitější částí lean kultury.
Muda - plýtvání, marnost, zbytečnost
Mura - nerovnoměrnost, nevyváženost, nepřirozenost
Patří sem nerovnoměrné rozložení pracovní zátěže, nepravidelný pracovní rytmus, nerovnoměrná kvalita. Pokud je například termín ještě daleko, je obvykle úplně jiná úroveň nasazení a stresu, než když je deadline za dva týdny. Mura často vede právě k tomu, že přichází muda. Mura také zahrnuje práci postupem, který lidem nevyhovuje a je pro ně nepřirozený. Lidé se pak soustředí na to, jak se věci provádějí, podle jakého správného procesu. V agilní organizaci se pak spíše soustředíme na výsledek, hodnotu nebo dopad činnosti, nikoli na to jak toho bude dosaženo. Sebeorganizované agilní týmy nechávají lidem volnost a svobodu v tom, jak bude výsledku dosaženo.
Muri - přetěžování zdrojů, nepřiměřenost, přílišná obtížnost
Projevuje se především jako přesčasová práce, nadměrný stres, faktory vedoucí k vyhoření, nereálné termíny, neudržitelné tempo vývoje, příliš ambiciózní KPI (klíčové ukazatele výkonnosti) atd. Toto zlo nám ve spojení s ostatními dvěmi dokáže vytvořit demotivaci, neangažované a vyhořelé kolegy a celkovou negativní atmosféru bez kreativní energie.
Dlouho jsem se zamýšlela nad těmito třemi zly a snažila jsem se je identifikovat i u nás v týmu. Jedním z našich problému byly třeba zbytečné pohyby, kdy jsme měli ze začátku našeho studia uložené dokumenty jak na Teamsech, tak i v Google drive. **K tomu všemu byly naše Teamsy značně rozházené a prokousat se k nějakému dokumentu zabralo docela dost času. Nedávno jsme tedy jmenovali našeho nového Teams managera, který se stará právě o to, aby bylo tohle online prostředí příjemné a hlavně přehledné. Osobně si myslím, že by nám v tomhle zmatku opravdu nejvíce pomohla aplikace Notion, znamenalo by to ale, že bychom všechny doposud udělané dokumenty museli opět přesouvat z aplikace do aplikace a je těžké určit, zda by nám to za tu práci navíc stálo. Dále jsme měli také problém s nadbytečným zpracováním. Naše BM a WS byly mnohdy zbytečně dlouhé a neefektivní. Zavedli jsme tedy časový harmonogram a agendu a zkoušeli jsem si i předem vymezit čas, který jsme ochotni řešení nějakého problému obětovat. Nově jsme také zrušili zapisovače na našich TS, jelikož tomuto člověku značně upadala pozornost a zápisy si stejně děláme každý z nás individuálně, není tedy potřeba vytvářet ještě další dokument navíc.
Dříve byly prakticky všechny organizace založeny na metodě cukru a biče a věřilo se, že lidská aktivita je motivována pouze vnějšími faktory. Pokud dosáhneš XY prodeje, budeš mít bonusy. Pokud splníš cíle projektu, budou bonusy. Pokud je ale nesplníš, nic nedostaneš, nebo tě ještě lépe rovnou vyhodíme. V agilním řízení (i v lean konceptu) se místo cukru a biče používají jiné přístupy, které více respektují lidskou přirozenost.
Motivace 1.0
Lidi v dávné minulosti motivovaly především jejich pudy a potřeba přežít.
Motivace 2.0
Kromě potřeby přežít poháněla lidi ještě potřeba vyhnout se trestu nebo naopak hledat odměnu. U nás se této metodě říká právě cukr a bič a tento systém motivace se opravdu ukázal jako velmi úspěšný a to hlavně při plnění algoritmických úloh, což není příliš zajímavá a kreativní práce (pásová výroba, jednoduché úřední úkoly..). Tak proč to měnit? Algoritmických úloh totiž stále ubývá a po lidech se většinou chtějí heuristické úkony, při nichž není jasný postup a je tedy potřeba značná míra kreativity. Odměny typu jestliže-pak velmi zužují pohled a zmíněnou kreativitu společně s výkonností naopak snižují.
Motivace 3.0
Při této motivaci potřebujeme drive, tedy sílu, která nás pudí k nějaké činnosti. Je to právě ta naše vnitřní chuť dělat něco smysluplného, co nás baví a dělat si to po svém. V takovém případě jsme ve stavu flow. Když máme nějakou takovou činnost, která nás opravdu baví a naplňuje (dalo by se říci koníček), a někdo nám řekne, že za ni získáme odměnu při splnění určitých cílů, často se ztratí ta původní motivace a radost z aktivity. Činnost nám již nepřináší radost, ale stává se prací.
K tomuto tématu mě ihned napadl příklad maturitní četby. Čtení jsem vždycky milovala a přinášelo mi neskutečnou radost a smysl, chtěla jsem se sama vzdělávat. Bohužel to vše se vytratilo ve chvíli, kdy jsem četla ne proto, že bych chtěla, ale proto, že jsem kvůli maturitě musela. Navíc jsem ani nemohla číst ,,po svém”, musela jsem vybírat z kanonu knih, které mě ve většině případů vůbec nelákaly. Už jsem nebyla tak svobodná, zužovaly mi pohled cíle zadané někým jiným a vnitřní potěšení a uspokojení bylo fuč.
Pro to, aby vnitřní motivace fungovala, jsou potřebné 3 základní prvky, které je nutno respektovat:
Pokud tedy chceme angažované a motivované jednotlivce a týmy, je třeba vytvářet prostředí, v němž si dotyční budou moci do značné míry sami volit způsob řešení, ve kterém porostou a které jim bude dávat celkový smysl.
Téma motivace je pro mě neskutečně zajímavé a chtěla bych si o něm načíst mnohem víc - aha -můj další akční krok. Navíc totiž přemýšlím o tom, jak ostatní v týmu motivovat k plnění Rocket modelu a jak z něj neudělat pouhou povinnost, ale něco, co jim bude dávat smysl. Trochu se bojím, že ostatní vnímají Rocket model jako část muri (zmíněno výše), tedy příliš ambiciózní a nesplnitelný. Jak jsem se již z knihy dozvěděla, právě muri vede často k vyhoření a demotivaci členů. Jak tedy k rocket modelu přistoupit tak, abych v týmu nenapáchala více škody, než užitku??
Jak vytvořit co nejvíce samostatný, angažovaný a úspěšný tým? Jak takový tým v jeho jednotlivých fázích řídit?
Forming
Forming je první fází týmu, ve které ale vlastně tým není týmem, jako spíš jenom skupinou různých lidí. V této fázi je úlohou ,,vedoucího” tým především informovat, a tak trochu i velet. Je potřeba udat jasný směr, vysvětlit základní smysl, cíl a případně vizi. Naučit lidi nové koncepce a nástroje pro spolupráci.
Řekla bych, že pro nás byla tato fáze charakteristická hlavně poznáváním jeden druhého, velkým nadšením, zapálením a pozitivní energií. Cítila jsem ale také určitý pocit nejistoty. Přece jen se každý z nás ocitl v úplně novém prostředí a nebyli jsme si jisti, kam máme směřovat. Přemýšlím teď nad tím, kdo nás v téhle fázi vlastně vedl? Myslím, že to byla asi celá Tiimi komunita a kouč. Všichni se nás snažili seznámit s tím, jak to tady funguje a pomoci nám v prvních týdnech studia. Hlavní práce ale byla, dle mého názoru, na nás samotných. My sami jsme si museli stanovit základní pravidla a hodnoty, které jsme chtěli jako tým respektovat a také vybrat směr, kterým se chceme ubírat. Ačkoli nám byly vysvětleny pravidla dialogu, my sami jsme je museli začít aplikovat a zjistit, jak se společně učit a spolupracovat.
Storming
Tato fáze nastává po stanovení týmových pravidel a nastavení základního kurzu naší plavby. Tým začíná reálně spolupracovat. Začneme teď také zjišťovat, co jsme při nastavování pravidel nedořešili, co lidé nepochopili nebo nevnímali. Tahle fáze s sebou přináší hodně napětí, konfliktů nebo dokonce i hádek. Jednoduše se jedná o velmi turbulentní vývojovou fázi týmu. Pokud není v tuto chvíli vývoj týmu nějakým způsobem řízen, z velké části se tahle fáze bohužel stává pro tým osudovou. Co tedy můžeme jakožto lídr dělat? Facilitovat. Pokud má například mezi sebou Anička s Alešem nějakou rozepři, není dobré tenhle jejich problém vyřešit za ně. V takovém případě je totiž učíme jen tomu, že vyřešíme a rozsoudíme veškeré problémy a stáváme se tak hasičem všech nastávajících požárů. Facilitace spočívá v tom, že tyhle dva lidi pozveme na společné setkání a jen jim dopomůžeme k tomu, aby našli řešení svého problému sami. Takovým způsobem se opravdu stanou zodpovědnými za své vlastní řešení a fungování (empowerment) a vytvoříme tak samostatný a vzájemně se podporující tým.
Touhle fází momentálně prochází i náš tým. Bohužel jsem tady měsíc nebyla, takže jsem se nezúčastnila ani emergency meetingu, který náš lídr na základě napjaté atmosféry a rozdílných pohledů na věc svolal. I teď po svém příjezdu ale vidím, že napětí ještě úplně nevymizelo. Řekla bych ale, že fází stormingu procházíme úspěšně. Proč? Protože stále jdeme kupředu a nezastavujeme. Víme, že tahle fáze je naprosto přirozená a pokud ji překonáme, staneme se ještě silnějším týmem.
Norming
Po stormingu nastupuje fáze norming. Většina konfliktů se již vyřešila, lidé se nehádají a spolupráce funguje. Musíme si dát ale pozor na to, aby k normingu nedošlo tím, že se lidé řešením konfliktů pouze unaví a začnou být apatičtí. ,,Proč bych to přehnaně řešil?” V takovém případě se totiž žádné problémy z fáze stormingu nevyřešily, pouze promlčely. Není tedy divu, že za takových okolností může být i norming konečnou fází týmu. Norming, kterého chceme dosáhnout, vypadá tak, že si věci opravdu sedly, ale nikoli následkem rezignace nebo odevzdané apatie. Lidé v týmu si prostě byli schopni domluvit pravidla tak, aby jim vyhovovala. Nyní je nejlepší čas začít tým koučovat. Pomocí koučingu pomůžeme ke změnám a k experimentování a jsme schopni tým dostat až na několikanásobný výkon do fáze performing.
Performing
V téhle fázi je spolupráce efektivní, atmosféra je plná energie, přitom ale klidná a příjemná. Vznikají produktivní konflikty, které je ale tým schopen sám úspěšně vyřešit. Tým se nesoustředí jen na to, co dělá, ale i jak to dělá. Hlavním úkolem je se v téhle fázi udržet.
,,Don't bring people to work, bring work to people.”
Tenhle citát z knihy se mi velmi líbil, jelikož odpovídá tomu, jak by měl tým ve správné agilní organizaci vypadat. Je mnohem efektivnější vytvořit silný a schopný tým, kterému pak dáváme nové projekty a úkoly než pro každý projekt seskupovat týmy nové. Stabilní tým by tedy měl být multifunkční.
Sebeorganizace neznamená, že by si každý dělal, co se mu jen zachce. Sebeorganizace má své mantinely stanovené třeba vizí nebo cíli. Jak ale takových cílů dosáhnout je právě už jen na dílčích týmech organizace. Odpovědností a pravomocí lidí v týmech je dále taky vzdělávání, které může probíhat vzájemným sdílením informací nebo například pořádáním seminářů, když se zrovna někdo naučí něco nového, co by chtěl ostatním předat. Managment v sebeorganizacích jen vytváří, udržuje a vylepšuje rámec, ve kterém týmy operují.
Sebeorganizace je myslím i Tiimi. Snaží se nám poskytnout optimální a bezpečné prostředí pro naše studium, ale zbytek je pouze na nás, jakožto na týmech.
Dále se v knize píše o kmenovém vůdcovství a o pěti základních týmech kultury. Pokud se snažíme o agile přístup, je nejlepší tým právě se čtyřkovou nebo pětkovou kulturou. Tohle téma mě opravdu zaujalo, takže na můj reading list přidávám Zrození kmenového vůdce od Johna Kinga a Davea Logana.
