Action Learning
Autor: Michael J. Marquardt
Proč právě tato kniha?
Knihu AL jsem si vybral díky Pazdymu, který nám metodu Action Learning představoval na naší TS. Při hledání svých PROČ jsem si odpověděl, že chci mít hlubší pochopení AL, chci splnit akční kroky, které jsme si stanovili v týmu (předání znalostí 9.3. na TS + experiment AL 12.3.) a chci znát výhody AL.
Co je Action Learning?
AL = nástroj pro řešení kritických a složitých problémů v organizacích, který může vychovat úspěšné lídry, týmy a organizace.
Pro úspěšný AL jsou nutná zásadní pravidla, která zní:
1) Významný a naléhavý problém (problém)
2) Různorodá (čtyř až osmičlenná) skupina (skupina)
3) Proces reflektivního dotazování (otázky)
4) Realizovaná akce (akce)
5) Závazek k učení se (učení)
6) Přítomnost AL kouče (kouč)
Mezi další pravidla patří také „otázky, které pokládáme před tím, než něco oznamujeme“ a „učení se před, během i po akci“.
Pět základních přínosů AL:
1) Řešení problémů
2) Rozvoj vůdcovských dovedností
3) Rozvoj týmu
4) Změny organizace
5) Změny odborného vzdělávání
Složky Action Learning:
Problém (projekt, výzva, příležitost, úkol)
Mělo by se jednat o významnou a naléhavou věc, za jejíž vyřešení je odpovědný tým/skupina. Zároveň by měl nabízet příležitosti k učení a získávání dovedností. Týmy se mohou zaměřit i na více problémů, které organizace řeší.
· S problémem by měla být obeznámena celá skupina řešitelů
· Mělo by se jednat o adaptivní problémy (nikoli technické)
Každý problém má být prezentován stručně a jasně a předkladatel by neměl dávat vlastní názor na řešení, protože to může značně omezit nebo ovlivnit skupinu.
Skupina (tým)
Optimální počet členů by měl být čtyři až osm – mají se zabývat obtížnými problémy. Členové by měli mít různorodou odbornost a praxi, aby přinášeli různé pohledy. V našem týmu je celkem 12 členů, což může způsobovat například moc velkou nebo naopak malou účast jednotlivých členů. Můžeme si klást otázku jako: „Čtyři členi týmu navíc? To přece nemůže být takový rozdíl.“, ale opak je pravdou. Každý další člen může přinášet desítky nových vhledů, kvůli kterým se následně protahuje čas a může svádět z myšlenkových cest ostatní členy týmu.
Myslím, že náš Aconditor tým je rozdělen skvěle, protože se u nás vyskytují členové s různými zkušenosti, praxí, mentálními modely a typologiemi osobností. Můžeme tak čerpat ze znalostí a zkušeností druhých, a to i po roce a půl společného studia. Jak je to možné? Protože máme každý různé zájmy a vzděláváme se v různých oblastech. Každý máme nějaké nedostatky, kterým chceme předejít a snažíme se je úplně vymýtit. Budu ukončovat s myšlenkou na konec – v knize autor zmiňuje i to, že pro větší množství perspektiv bychom si mohli pozvat naše klienty, zákazníky, dodavatele nebo jiné externisty, kteří nám mohou pomoct náš problém vyřešit a mohou přinést nové vhledy, které jsme dosud nemuseli vnímat.
Otázky (jejich kladení a reflektivní naslouchání)
AL řeší problémy v rámci procesu, jehož účastníci napřed formulují otázky pro pochopení problému, reflektují a přináší možná řešení – pak až uskutečňují. Dobré otázky obsahují zárodky dobrých řešení. Otázky také rozvíjejí dialog!
Osobně vnímám, že mám s kladením těch správných otázek problém – připadám si jako jeden ze sedmi slepců, kteří se prvně setkají se slonem. Často mi unikají důležité věci a nedokážu se konstruktivně zeptat, abych tím rozvinul i ostatní členy týmu. Měl bych se víc ptát, abych byl v obraze a zvládnul tak klást otázky podobně dobře jako třeba Venca nebo Jonáš.
Jako tým bychom se měli soustředit na správné otázky, nejen na správné odpovědi – měli bychom si pak více uvědomovat, v jaké fázi řešení problému se jako tým nacházíme. Kladení těch správných „deep“ otázek nám otevírá úplně jiný pohled na problém, který by měl být díky nim v týmu pochopen. Pokud dojde k jednotnému pochopení, pak se můžeme vydat k řešení.
„Důležité je nepřestat se ptát“ – Albert Einstein
Otázky jsou kladeny nejdříve DIVERGNTNĚ (otevřené otázky) a přecházejí do KONVEERGENTNÍ (uzavřené otázky)
- Vždy je třeba, aby byla nalezena přesná příčina problému
Nejvhodnější pro AL:
- Otevřené – poskytují osobě nebo skupině volnost při rozhodování
(př.: „Kdybychom to provedli, jaké by to mělo nejlepší výsledky?“)
- Afektivní – vyzývají členy, aby se podělili o své pocity
(př.: „Jak byste se cítil, kdybyste musel odejít?“)
- Reflektivní – vyžadují širší rozvedení
(př.: „Řekl jsi, že tě štve tvůj šéf. Co myslíš, že je toho příčinou?“)
- Sondující – vedou skupinu, aby šla více do hloubky tématu
(př.: „Proč se to děje?“)
- Neotřelé – tyto otázky zpochybňují základní předpoklady
(př.: “Proč to tak musí být?“ nebo „Už to někdo někdy zkusil?“)
- Analytické – zkoumají příčiny a nejen symptomy
(př.: “Proč se to stalo?“)
- Projasňující – otázky vedoucí k vysvětlení nebo dalšímu popisu
(př.: „Můžete mi to vysvětlit blíže?“
- Uzavřené – můžeme na ně odpovídat ANO nebo NE
(př.: „Souhlasili jste s tímhle rozhodnutím?“)
Akce (pro řešení problému)
Akce musí být v každém případě provedena – jinak AL ztrácí svůj smysl. Ke smysluplnému či praktickému učení nedochází, pokud akce není realizována a reflektována = ATP model. Nikdy si nemůžeme být jistí účinností, dokud plán nebyl implementován - akce AL začíná přeformulováním problému a určením cíle, a teprve potom se stanoví strategie a provádějí se akce.
Učení (závazek se učit)
Vyřešením problému získá tým okamžité přínosy – mohou se zlepšovat a posílit tak sebe i celek do budoucna. Učení se má pro tým větší hodnotu než zisk a taktické výhody včasné nápravy problému. Čím je skupina znalejší, tím rychleji a lépe rozhoduje.
S touhle složkou AL se mi pojí odborná esej, kterou jsem psal pro paní Tichou a následná zkouška na téma „Failture is the best teacher“, kde jsme rozebírali právě důvod, proč jsou chyby nepostradatelnou součástí procesu učení se. Když se nad tímhle tématem vždy zamyslím, tak mi dojde, jak můžu být vděčný za to, co studuji a nemusím se bát dělat chyby.
Nejdůležitější otázky pro učení se:
- CO
- JAK
- PROČ
- KDE
- KDY
Reflexe na učení – musí být PRAVIDELNÁ
Kouč
Kouč je v AL kvůli tomu, aby se tým zaměřoval na to, co je podstatné a neodkladné a především, aby docházelo k učení se i k řešení problému. Kouč také pomáhá členům v týmu reflektovat na to, co se učí a jakým způsobem řeší problémy. Pomocí otázek umožňuje členům reflektovat na to, jak:
- Naslouchají
- Mohli problém přeformulovat
- Vzájemně dávají feedback
- Plánují
- Pracují
- Domněnky mohou ovlivňovat jejich jednání
Dále kouč pomáhá týmu sledovat jejich progres, jaké procesy využívají nebo třeba to, co berou jako obtížné.
Roli kouče může vykonávat jeden konkrétní člověk nebo více lidí, kteří se budou v roli střídat. Obě varianty mají svá pozitiva. Pokud je koučem jedna a ta samá osoba, tak tým získá zkušeného profesionála, protože se ostatní členové mohou plně soustředit na problém. Zkušený kouč může výrazně zvýšit kvalitu akcí a učení se skupiny.
Pokud se role kouče předává mezi jednotlivými členy, tak:
· Každý ve skupině získává způsobilost k tomu vést lidi a pomáhat jim učit se
· Každý pochopí důležitost a význam této role
· Každý rozvíjí své dovednosti v kladení otázek, které navozují učení
· Každý si vyzkouší pohled z „ptačí perspektivy“, který může následně přenést do týmu jako jeho člen
Dvanáct kroků pro zavedení a realizaci AL
1. Získat podporu vrcholového vedení
2. Provést přípravný workshop
3. Vybrat projekty, problémy nebo výzvy
4. Vybrat a připravit kouče AL
5. Jmenovat členy a připravit skupinu AL
6. Zajistit orientaci v otázkách AL a připravit členy skupiny – všichni členové musí před schůzkou znát obecné zásady (šest složek + dvě zkl. pravidla)
7. Zavést a uskutečňovat schůzky AL – mít pravidelný rozvrh
8. Přeformulovat problémy a vypracovat akční strategie
9. Ověřit a doporučit akce
10. Realizovat akční strategie
11. Dokončit činnosti a podchytit konečné poznatky skupiny AL
12. Posoudit hodnotu a účinnost programu AL a hledat možnosti jeho rozšíření v celé organizaci
Mám myšlenku, že bychom na konci (nebo v průběhu) každé naší TS mohli dělat reflexi na průběh celé TS – myslím, že bychom si z toho mohli odnést plno zajímavých vhledů a třeba by to byl i důvod k tomu, abychom prodloužili naší session na celé čtyři hodinky.
UKÁZKA metody AL – str. 174
Reflexe na zkoušku AL v praxi:
Co se povedlo?
- Zaměřili jsme se na kladení otázek a snažili se pochopit problém do hloubky
- Focus byl pouze na problém
- Všichni jsme si nastudovali knihu AL
- Převáděli jsme teorii do praxe <3
- Dokázali jsme vědomě změnit náš mentální model
- Díky otázkování a snaze pochopit problém jsme neřešili žádný konflikt
- Dodržovali jsme časový harmonogram
- Problém byl významný
- Zůstávali jsme v dobré náladě
- Cítil jsem se bezpečně
Co se nepovedlo?
- Mohli jsme otázkovat i ostatní a nejen Vaška – mohlo to rozvinout myšlení ostatních
- Po nějaké době jsme měli nutkání navrhovat řešen
Co příště uděláme lépe?
- Nechat prostor všem
- Lépe navazovat na otázky
- Snažit se více naslouchat
- Nezaměřovat se hned na řešení
- Být si jistější v kladení otázek – špatné otázky nás vedou k těm správným
- Více si mezi sebou rozdělit dovednosti
- Dostaneme se do další fáze řešení problému!!!
Co jsme se naučili?
- Dobré otázky obsahují zárodky dobrých řešení
- Nový způsob, jak můžeme řešit naše problémy v tým
Jak nás to posunulo k naším cílům?
- Vyzkoušel jsem si soustředit se pouze na kladení otázek, s čímž mám běžně problém
- Vím, že je nejpodstatnější pochopit problém co nejvíce do hloubky
- Otázky budeme používat při řešení problémů
- Vyzkoušeli jsme si část AL převedenou do praxe!!!
Závěr:
Musím říct, že jestli se budu k nějaké knize rád a často vracet, tak je to právě tato. Rozhodně mám mnohem hlubší pochopení AL, mám z toho hromadu poznámek a myslím, že rozumím tomu, jak AL teoreticky funguje. Jsem vděčný za svůj tým, že jsme si hromadně knihu přečetli a aplikovali jsme alespoň část jejího obsahu do praxe. Byl to úžasný zážitek, ze kterého jsem si odnesl plno znalostí. Už se nemůžu dočkat na další AL session. Knihu bych rozhodně doporučil všem, kteří by někdy chtěli vést vlastní firmu nebo tým, protože já jsem si jist, že jednou takhle budu řídit vlastní společnost.
