Action Learning

Knihu jsem si vybrala především proto, že jsem vůbec netušila, co jsou to učící organizace a jak fungují. Jen jsem v průběhu času narážela na to, že učící organizace mají velký potenciál a můžeme se v nich mnohému naučit a také se rozvíjet v mnohých oblastech.

Struktura knihy je velice jednoduchá. Stručný úvod metodu AL představuje a popisuje, jakým největším výzvám dnes týmy čelí.

Hned ze začátku také vysvětluje dvě základní pravidla, která v AL platí a to že,

Oznamovacích vět užíváme jen jako reakci na otázku.

Kouč může neomezeně zasahovat.

Tyto principy jsou později rozvity v dalších segmentech knihy, které se věnují šesti základním složkám AL.

1. problém

• musí být důležitý, závažný a naléhavý
• využívat ho k učení (akce, pak reflexe)
• reálný časový rámec
• původní problém často nebývá ten, který se nakonec řeší

1. skupina

• účast všech je zásadní, aby všichni rostli stejným tempem
• nechat si poradit od někoho nezaujatého zvenčí („pizzař“) nebo odborníka – lepší diverzita než odbornost

1. otázky + jejich reflexe

• nepřestat se ptát!
• vedou k pochopení, novým možnostem
• zdroj učení
• zaměřit se na otázky, ne řešení
• začít divergencí, pak konvergence
• jedna otázka ≠ jedna odpověď – může vyvolat více odpovědí!, ale v první řadě uvažovat o otázkách
• braní dominanci jedné osoby
• nevhodné pro AL: návodné, vícečetné
• zapojit všechny do dotazování

1. akce

• realizovat akce, následně se poučit
• 1. nezanedbávat pochopení a přeformulování problému!
• 2. formulování cíle, zařazení do kontextu (vytyčit si ho, ne přijmout)
• 3. strategie (vypracovat a zvážit více)
• 4. akce + reflexe

1. učení

• cennější poučit se než vyřešit
• získat konkrétní zkušenost–pozorovat, reflektovat–zobecnit, nazvat pojmy–prověřit (Kolbův model)
• získat zkušenost ve skupinách–reflektovat–co se osvědčilo a co zlepšit–praktikovat nové hodnoty a chování (Model interního AL)
• 4 HLAVNÍ PILÍŘE UČÍCÍCH SE ORGANIZACÍ
• vyšší dovednosti a schopnosti učení
• transformovaná kultura a struktura organizace (minimální hierarchie a byrokracie, maximální komunikační tok)
• zapojení celého podnikat. řetězce do procesu učení se (zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé)
• větší schopnost řídit znalosti

1. kouč

• neměl by být v roli experta
• pokud zasáhne, skupina přeruší práci na problému a věnuje se jeho otázkám – bez něj by mohlo být učení zasaženo naléhavostí problému
• facilitace x koučování
• 
• motivování x posilující povzbuzování

• časté otázky:
• Co se povedlo? (pozitivní)
• Co bychom měli dělat lépe? (my – není nadřazen)

Závěr knihy se věnuje ATP, přímo stanovuje dvanáct kroků zavedení a udržování AL.

Dopady AL:

• zpomalení debaty – čas na přemýšlení
• formulace problémů
• sdílená odpovědnost

Co se učí týmy?

• jak ovlivňovat úroveň energie v týmu
• jak ovlivňovat motivaci více lidí najednou
• jak vyrovnávat mocenské rozdíly
• jak regulovat rychlost postupu
• jak si uvědomit učení celé skupiny

Proces zajistí:

• rovnost členů (formální i např. délka projevu)
• odstraní soutěživost
• podpoří sebevědomí členů
• zvýší důvěru členů v týmu

ATP:

Problémy nazýváme výzvy, příležitosti; pravidla jako dohody.

Při BG jsme využili pohledu tzv. pizzaře, člověka z venku, který nám dál na problém úplně jinou perspektivu.

Začínáme divergentní částí, poté směřujeme do konvergence, například v metodě double diamond při řešení financí, ať už při hledání různých problémů a otázek, tak při hledání řešení.

Jedna otázka ≠ jedna odpověď, ano, jinak si vůbec nenasloucháme a soustředíme se jen na to, abychom ze sebe dostali jakoukoliv otázku. Zkoušet zavádět metody AL na tsku, i když jsme s nimi nebyli řádně seznámeni, se neosvědčilo.

Zapojit všechny do dotazování se snažíme, aby měli všichni prostor k pokládání otázky i na jejich odpovídání, pokud se nám nedaří zapojit do dialogu všechny, snažíme se zlepšovat.

Závěrem bych řekla, že během následujících tří let se ATP z této knihy dost rozšíří, minimálně potenciál naše prostředí rozhodně má.