Zrození kmenového vůdce
Knihu od Davida Logana, Johna Kinga a Halee Fischer-Wright jsem si měl přečíst už dávno. Nyní se však mohu retrospektivně podívt na to, kde náš tým udělal chybu, co jsme dle teorie z ní neudělali vůbec, a proč ve finálním důsledku jsme dopadli tak, jak jsme dopadli.
Celá podstata knihy vychází z 5 úrovní, na kterých se můžeme nacházet (takzvaných 5 úrovní kmenové kultury).
Náš tým se dle mého názoru nikdy nedostal přes úroveň 3. Někteří jedinci byli schopni přijmout ideu 4. úrovně, avšak jako tým jsme se do tohoto bodu nikdy nedostali. Konkurenční prostředí mezi zaměstnanci naší společnosti bylo tak silné, že zamezilo vytvoření silných týmových vazeb a značně ovlivňovalo naši spolupráci.
Dle teorie z knihy je právě efektivní komunikace a budování silných mezilidských vztahů zásadní pro přechod mezi jednotlivými úrovněmi kmenové kultury. Náš tým se snažil budovat kulturu především skrze naslouchání druhých. Často v tomto bodě však docházelo k názorovým střetům, které nebyly řešeny konstruktivně. Troufnu si říct, že jsme v začátcích dokázali pomocí zpětné vazby krátkodobě pročistit vzduch, ale nikdy dobrá atmosféra nevydržela příliš dlouho. Nebyli jsme schopni nastavit týmovou kulturu. Zpětně bych nastavení týmové kultury rozdělil do těchto bodů:
Diagnostika současné kmenové kultury: Nejprve je třeba určit, na které úrovni se firma nebo tým nachází. To pomůže určit, jaké kroky je potřeba podniknout pro posun k vyšší úrovni. Měli jsme si všichni ve stejnou chvíli přečíst tuto knihu a následně dle její teorie zhodnotit, kde se právě nacházíme.
Rozvoj vůdců na všech úrovních: Povzbuzení zaměstnanců, aby se stali vůdci ve svých oblastech, podporou jejich rozvoje a poskytováním příležitostí pro vedení. V naší firemní struktuře bylo možné toto uplatnit. Každý manažer měl mít možnost seberozvoje a příležitost k vedení. Zdá se mi však, že nikdo této příležitosti nechtěl využít.
Vytvoření společné vize: Spolupráce s týmem na vytvoření a komunikaci společné vize a hodnot, které jsou smysluplné a inspirující pro všechny zaměstnance. Toto je téma, které jsme řešili velmi dlouho. Postupem času jsme si k němu vytvořili odpor a společnou vizi si nikdy nestanovili. Dle mého názoru se tomu tak stalo kvůli příliš odlišným životním hodnotám jednotlivců (skupin)
Posílení týmové spolupráce: Podpora týmové spolupráce prostřednictvím teambuildingových aktivit, společných projektů a sdílení úspěchů. Team buildingy nám v tomto výrazně pomáhali. Nikdy jsme však společně neslavili žádný úspěch.
Otevřená a transparentní komunikace: Vytvoření prostředí, kde je otevřená a pravdivá komunikace povzbuzována a kde mohou být všechny názory a myšlenky otevřeně sdíleny. Přestože jsme se snažili tohoto dosáhnout a kladli jsme velký důraz na otevřenost komunikace, tak vinou častých konfliktů vzrostla mezi členy týmu nedůvěra, ve které žijeme do dnes.
