Scrum Master (SM) je důležitou součástí agilní organizace. Ne vždycky si ale lidé uvědomují, co je doopravdy jeho pracovní náplní, jelikož se jeho působení zakládá čistě na soft skills, které pro mnohé z nás nejsou uchopitelné. Cíle Scrum Mastera někdy dokonce ztrácí svůj význam v moři takzvaných. “buzzwords”, což vede k tomu, že si týmy dělají ze SM sekretářku.
SM musí této skutečnosti umět vzdorovat, musí si věřit, neboť jeho rolí není pouze práce s jedním týmem, nýbrž s celou organizací, pro kterou pracuje. Snaží se vytvořit prostředí, ve kterém se rodí a dospívají samoorganizované týmy, které pohání celou společnost kupředu.
SM je kouč a facilitátor. Není zodpovědný za výsledek práce, ale za proces práce. SM pomáhá týmu k tomu, aby se něj stal “high-performing team”, což se stane ve chvíli, když si sám tým dokáže odstranit překážky z cesty. To znamená, že je SM musí koučovat k tomu, aby sami vzali odpovědnost za výsledek i proces práce. A i tehdy, když se tohle tým naučí, SM s nimi i nadále zůstává a podporuje tento proces.
Pokud je tým samoorganizovaný, tak dokáže rozhodovat o tom, jak zvládat každodenní úkoly, kdo ze členů týmu si vezme jakou práci a jak si mohou navzájem nejvíce pomoci. Členové takového týmu berou zodpovědnost za své vzdělávání a prioritizaci své denní práce.
Klíčem je absence vnější autority. SM tedy nevystupuje jako někdo, kdo tým řídí, ačkoliv jeho role je založena na leadershipu. Tato skutečnost se zakládá na decentralizaci vedení. Absence vnější autority ale neznamená, že tým může rozhodovat úplně o všem. Vždycky totiž musí existovat určité hranice, které se nesmí překročit. Hranice Scrumu jsou určeny procesem - tedy hlavně sprintovými cíli, backlogem a doručením fungujících inkrementů na konci sprintu.
Členové vysoce výkonných týmů upřednostňují týmové cíle před vlastními zájmy, umí si navzájem naslouchat, nebojí se vyjádřit nesouhlas a vždy se snaží najít nové cesty spolupráce. SM proto musí neustále podporovat ostatní v pomáhání si navzájem, aby se vyvaroval tomu, že se členové týmu budou schovávat za vlastními úkoly.
Pokud člen týmu přijde s problémem, ostatní mu mají dát rady ale také mají být připraveni vyvinout aktivitu, kterou by problém vyřešili. Jsou zodpovědní za výsledek jako celek, ne jako jednotlivci.
SM musí podporovat samoorganizovanost nejen v jeho týmu, ale ve všech úrovních společnosti. Díky tomu se v lidech tvoří velká míra zodpovědnosti, aktivity, kreativních řešení a efektivity. Podle Šochové je ideální stav, když SM pracuje se dvěma až třemi týmy najednou. Díky tomu totiž chápe komplexní souvislosti a návaznosti mezi jednotlivými týmy.
Metaskills představují kategorie či uskupení dovedností, které se dají univerzálně využívat ve všech oblastech života a práce. Zakládají se na jemných dovednostech komunikace, sociální a emoční inteligence, ale také na morálním kompasu a intuici.
Mezi metaskills, které potřebuje každý SM patří: naslouchání, zvědavost, respekt, hravost, trpělivost a učení.
Core competencies představují soubor dovedností či nástrojů, které musí SM umět využívat v praxi. Zároveň platí, že bez příslušných metaskills SM nikdy nemůže tyto kompetence zcela ovládnout. Jedná se o: vysvětlování, sdílení zkušeností, znalost obchodu, řízení změn, technické znalosti, koučink a facilitace.
Hlavní přístupem je “INSPECT AND ADAPT”. V praxi to znamená, že se SM musí umět učit ze svých chyb, aby to mohl učit i ostatní.
Člověk se nenarodí jako hotový SM. Pokud k tomu má předpoklady a jedná se zájmem, může se z něj ale dobrý SM stát. Cestu vývoje samotného SM vysvětluje tzv. State of Mind Model, který vysvětluje tři úrovně přístupu k týmu.
Level 1 - zaměření na vlastní tým,
level 2 - vnímání a budování vztahů se zákazníky, uživateli, produkcí, marketingem, podpůrnými skupinami,
level 3 - rozvoj celého systému.
4) Building teams - Tuckman’s group development
Forming
Když je tým v téhle fázi, členové spolu nemluví, moc nespolupracují, ale ponechávají si své staré zvyky jakožto individuálních specialistů. Ve skutečnosti se navzájem nepotřebují. Obvykle si stěžují, že SCRUM jim v jejich prostředí není k ničemu užitečný.
SM musí vysvětlit páteřní principy které nastartují transformaci, ne jenom na papíře, ale uvnitř hlav členů týmu, aby se zbavili svých zvyků. SM se většinou věnuje vzdělávání, vysvětlování, sdílení zkušeností
Storming
Scrum protlačuje spolupráci, komunikaci a zapojení, takže v týmu narůstá tenze. Objevují se časté hádky, neshody, urážení se. Na druhou stranu, tým se v téhle fázi poměrně rád natáhne pro pomocnou ruku.
SM povzbuzuje tým k tomu, aby spolu mluvili o nastavení rozhodovacích procesů a spolupráce. SM také hlavně facilituje, protože plynulá konverzace přenáší tým do další fáze normingu. Pokud se nepodaří sestavit zdravý přístup v komunikaci, tým se štěpí na dysfunkční skupinu.
Norming
V této fázi se tým se oprošťuje od stresu a začíná si všímat toho, že se členům pracuje spolu dobře. Tým má nastavená pravidla, kterých se drží.
Obvykle se ale objeví tendence zůstávat v této fázi, a dál se už nezlepšovat. Týmy se zkrátka často spokojí s tím, že je jim v této fázi dostatečně pohodlně. SM proto využívá hlavně koučování a snaží se vést tým k vzájemné i osobní zodpovědnosti neustálého zlepšování.
Performing
Dosažení fáze performingu je cílem SM. Tým je v tomto stádiu sebevědomý a stále přemýšlí nad tím, jak něco dělat lépe. Členům nepřijde, že už mají hotovo, jsou hraví, experimentují a nebojí se chybovat. Jsou otevření a upřímní, upřednostňují tým před vlastním zájmem. SM je pozoruje, je připraven pomoci, pokud to potřebují.
Změna
5) 5 příčin selhávání týmů
TOXINY
6) The Responsibility Process
denial - “nic se nestalo”
lay blame - “je to tvoje chyba”
justify - “může se to stát každému”
shame - “je to moje chyba, nejsem dost dobrý”
obligation - “musím s tím něco udělat”
responsibility - “já se změním!”
7) 8 kroků ke změně
8) SHU HA RI
Shuhari je koncept japonského bojového umění, který popisuje fáze učení k dosažení mistrovství. SHU je první fází iniciace, kde se lidé naučí základy následováním instrukcí učitele. Jedná se o drilovací fázi, ke se dokola opakují jednotlivé úkony, aby se s nimi jedinec dobře sžil. Jde o budování disciplíny.
HA je fází, ve které už známe jak se co dělá, ale snažíme se pochopit, jaký to má význam, tvoříme své vlastní přístupy, experimentujeme. Ve fázi RI se učíme na základě vlastních zkušeností, tvoříme vlastní techniky..
9) Systémový přístup
10) Facilitace
Facilitace je proces, při kterém se definuje rámec a flow diskuse, nikoliv její obsah. Je to strukturovaný proces který je adaptovatelný na nejrůznější situace. Facilitátor musí umět naslouchat, zvyšovat pozitivitu, být flexibilní, používat intuici a musí se umět odvázat od konkrétních nápadů.
11) Coaching
Čeho chcete dosáhnout?
Co je pro vás teď nejdůležitější?
Jak chcete, aby váš ideální Standup vypadal?
Co pro vás dobře funguje?
Jak jste se dosud posunuli?
Co musíte změnit, abyste dosáhli svého cíle?
Co s tím můžete dělat?
Co můžete dělat jinak?
Co musíte přestat dělat?
Co bude dál?
12) Analýza kořenů problému
SM se musí naučit být proaktivní, čili řešit příčiny problému místo toho, aby reaktivně napravoval následky problému.
FISHBONE / diagram příčin a následků:
