Nevím co jsem čekala, když jsem se pouštěla do téhle bichle. Asi jsem si myslela, že bude v přístupech pestřejší. Chtěla jsem si přečíst něco, co mi umožní mít v oblasti projektového managementu větší rozhled, jenže jsem velice brzy zjistila, že se jedná o knihu, která se ve velké většině věnuje vodopádovému způsobu projektového managementu. Ale což, historie se musí respektovat, a tak jsem v tom tedy zahučela.. :)
Waterfall PM je často považován za zastaralý a neatraktivní způsob, napříkald oproti Agile PM, nicméně oba přístupy mají své pro a proti. Waterfall je vhodný využívat v případech projektu, který má naprosto jasné a specifické koncové požadavky, které se již nebudou měnit. Všechno totiž spožívá v tom, že jakmile se projekt naplánuje a rozpracuje, už není cesty zpět, podobně jako když masa vody překročí rozhraní skály a nezastavitelně padá volným pádem na místo určení. V průběhu projektu se proces neupravuje vůbec, v malých detailech, anebo ve pouze výjimečních situacích. Základní pravidlo je zkrátka: držet se plánu, jelikož existuje i plán a řízení změn ;).
Fáze životního cyklu
Projektový management dle knihy má logický časový sled, počínající zahájenim. V této počáteční fázi někdo přichází s hlavní myšlenkou, formuje se definice předmětu, zakládá se základní listina, a sestavuje se projektový tým. Cílem je získat autorizaci pro realizaci projektu. Každý projekt potřebuje svého sponzora, který generuje základní potřeby projektu a schvaluje plán projektu. Je to osoba, která konkretizuje všechny požadavky a je finančně interesována do úspěchu projektu. Sponzor proto sestavuje zakládající listinu projektu, rozhoduje o změnách a schvaluje výstupy projektu.
Definici předmětu projektu má na starosti projektový manažer, který též tvoří plán, spolu se sponzorem řídí kvalitu, koordinuje práci, podává hlášení, kontroluje a uzavírá projekt. Úzce spolurpacuje se svým projektovým týmem, který obstarává projektové úlohy a podílí se na plánování projektu, což je druhou životní fází projektu. V plánovací fázi je nutné sestavit podrobný rozpis prací, časový rozvrh, plán přidělení zdrojů a rozpočet projektu.
Navazuje fáze koordinace, která se zakládá na kvalitním komunikačním systému a kooperaci všech členů. Často zde dochází ke konfliktům a nesouhlasu a proto zde kniha napovídá i něco o tom, jak se s tím vypořádat.
Následuje fáze kontroly, která obsahuje všechny výše zmíněné složky, které byly potřeba naplánovat. Zde se opět klade důraz na minimální odchylky od původního plánu, za předpokladu že nevznikne dostatatečně závažná situace, která by vyžadovala souhlas sponzora projektu pro pozměnění celého předmětu projektu a přepracování celého plánu.
Na závěr je nutné projekt uzavřít a rozhodnout se co dál. Na řadu zde přichází fakturace, uzavření kontraktu, návazné jednání o další spolupráci apod.
Zakládací listina
Jak už jsem zmínila výše, zakládací listina je první opěrným bodem v projektovém managementu, jelikož zahajuje veškerou práci na projektu. Jejím obsahem by mělo být:
Na základě této listiny se projektový manažer může pustit do práce - následuje totiž období, kdy se sbírají data, provádí se průzkumy, tvoří se předběžné plány a propočty, které slouží jako hlavní podklad pro další propracované plánování, které již závazně určuje směřování projektu a jeho konkrétní dílčí úkoly. Díky tomu je již možné stanovit, kolik projekt bude klienta, nebo sponzora stát. Z toho všeho je zřejmé, že je celý proces vysoce časově nákladný a vyžaduje rozsáhlou dokumentaci a průběžné schvalování na různých úrovních.
Projektový management častokrát využívá metodu WBS, která složí jako podklad pro finanční, časové, nebo náročnostní odhady. Slouží také jako opěrný bod pro dělbu práce a kontrolu jednotlivých procesů. Když je všechno naplánováno, může se dát dohromady finální verze definice předmětu projektu, do které jsou zaneseny i ty nejmenší detaily práce a jejich vymezení.
Projektový management je vysoce komplexní disciplína, což je důvod, proč vzniká systém tak složité komumentace. Ačkoli se to všechno může zdát zbytečné, domnívám se, že jednotlivé dokumenty vlastně poukazují na nejdůležitější momenty při vývoji projektu. Vymezení rolí, sběr dar, předběžný plán, plánování, vyhodnocení a konkretizace cílů jsou konstanty, které provází každý projekt.
Problém není v tom, mít všechno sepsané černé na bílém, problém je v hledání balancu mezi flexibilitou a stanoveným plánem. Ve waterfallu se zkrátka musí respektovat čas a expertýza ostatních, jelikož sebemenší změna vrací proces o několik kroků zpět.
ATP:
