Úvod:
Cílem eseje je poukázat na praktické možnosti využití sebedeterminační teorie (SDT) v praxi, převážně pak v našich týmových společnostech v Tiimiakatemia Prague. Knihu jsem si vybrala ke své bakalářské práci, pro kterou byla stěžejním zdrojem informací.
V eseji bude zodpovězeno na následující otázky:
Co nás podle nejnovějších studií nejvíce motivuje?
Jakým způsobem je možné využít STD v týmových společnostech, abychom pochopili, jak je na tom náš tým s motivací?
Pokud víme, jak na tom náš tým je, co nám může pomoci podpořit jednotlivé potřeby?
Obsah:
Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness je kniha napsána Edwardem Decim a Richardem Ryanem, tedy zakladateli nového motivačního proudu SDT. Tato motivační teorie přináší nový pohled na motivaci v obecné rovině a více méně nahrazuje Maslowovu hierarchii potřeb.
Definice toho, co je motivace, není hlavním bod této eseje, každopádně je dobré si shrnout základní body pro pochopení motivace na obecné rovině. V rámci motivace je důležité vzít v potaz potřeby člověka, jeho zájem (ten je vždy pozitivní, nemůže mít negativní hodnotu) a hodnotu, kterou pro nás daná činnost má. Podle toho, jakou hodnotu pro nás cíl má, je vykonán nátlak na uspokojení potřeby. Pokud je například jedinec hladový, jeho intenzita motivace stoupá, ale zároveň klesá náročnost na hodnotu požadovaného jídla. Definic motivace je mnoho, já si však vyberu definici Mikuláštíka (2007, s. 116), který definuje motivaci jako pohnutku či popud, který jedince aktivizuje a jeho aktivitu také usměrňuje a cíleně zaměřuje. Formou motivačních dispozic mohou být pudy, potřeby, zájmy, hodnoty, postoje, ideje a ideály.
Vzhledem k tomu, že jsme si nyní sdělili, že je pro motivaci významná potřeba, asi si kladete otázku, proč se nyní často poukazuje na nedostatky Maslowovy teorie. Každý z nás zná pět potřeb, které jsou dle Maslowovy teorie platné pro každého a které jsou důležitými motivačními stimuly. Poté, co uspokojíme nižší potřebu, můžeme uspokojit potřebu vyšší úrovně. Přednost mají tak vždy potřeby bazální o to více, pokud nižší stupeň není uspokojen. Uspokojením se snažíme zamezit deficitu.
K pěti stupňům pyramidy patří (Mikuláštík, 2007, s. 139-140):
1) fyziologické potřeby – základní potřeby nezbytné pro přežití jako například dýchání, stravování se, spánek či aktivita,
2) potřeba jistoty, svobody a bezpečí – zachování života a zdraví před nebezpečím, uchování jistoty a ochrany, redukce strachu, úzkosti a chaosu,
3) potřeba sounáležitosti a lásky – milovat a být milován, touha někam patřit, být součástí celku,
4) potřeba uznání a úcty – úspěch, uznání od druhých, ale i schopnost vážit si sám sebe, prestiž,
5) potřeba seberealizace (sebeaktualizace) a osobního rozvoje – rozvíjení schopností a silných stránek, naplnění, rozvoj, nalezení uspokojení ve smysluplnosti života, potěšení z aktivit, uspokojení touhy po poznání a prožitcích, snaha dosáhnout hlubšího poznání.
Urban (2017, s. 14) upozorňuje, že této skutečnosti, při které hierarchická povaha hlavních motivačních faktorů není platná za každých okolností, si všiml již Maslow. Uspokojování nižších potřeb nemusí vést automaticky k tomu, že se zájem pracovníků přesouvá k potřebám vyšším. Někteří pracovníci mají tendenci setrvávat u potřeb nižších, zatímco může docházet i k opačné situaci, při které k uspokojování vyšších potřeb může docházet i tehdy, nejsou-li potřeby nižší zcela uspokojeny. Není totiž neobvyklé, aby jedinci porušili hierarchii potřeb a snažili se uspokojit potřeby vyššího řádu, zatímco ignorovali to nejzákladnější. Příkladem může být hladovějící umělec ochotný obětovat se pro svou múzu.
Nyní se v eseji přesuneme z teorie týkající se definice motivace k teorie týkající se SDT (teorie sebedeterminace = sebedeterminační teorie).
Pink (2009, s. 55-56) tvrdí, že právě 70. letech 20. století na základě experimentu Deciho a Ryana začala vznikat nová motivační revoluce – teorie sebedeterminace (SDT). Sebedeterminační teorie přichází s teorií univerzálních lidských potřeb. Podle této teorie má člověk tři vrozené psychologické potřeby: dostatečnou kompetenci, autonomii a touhu někam patřit. Pokud tyto potřeby uspokojí, je šťastný, motivovaný a produktivní. Pokud tyto potřeby neuspokojí, dochází k opaku.
Je dobré také zmínit, že se Ryan a Deci nezabývali pouze pracovní motivací, ale i využitelností SDT ve sportu, video hrách a virtuálním prostředí či zdravotní péči.
Aby bylo možné SDT porozumět a maximálně ji využít pro osobní a pracovní účely, je zapotřebí vysvětlit každou z daných potřeb zvlášť. Sami Ryan a Deci (2017, s.10-11) popisují dané potřeby následujícím způsobem:
1) autonomie neboli potřeba samoregulace vlastních prožitků a jednání (autonomy)
Autonomie je spojovaná s pocitem dobrovolnosti, kongruence a integrace, což však neznamená totéž, co nezávislost. Je proto potřeba tyto dva termíny odlišovat, neboť lidé mohou být buď autonomně nebo heteronomně závislí, nezávislí nebo vzájemně závislí v závislosti na kontextu a chování, které s tím souvisí. Naopak charakteristickým znakem autonomie je chování v souladu s hodnotami a autentickými zájmy, do kterých se člověk zapojuje celým srdcem, zatímco při jednání, které je v rozporu s jeho vůlí, zažívá inkongruenci a konflikt. Lidské chování a projevy hodnot jsou však z velké části ovlivňovány vnitřními nebo vnějšími tlaky, které skutečnou seberegulaci buď překonávají, nebo obcházejí.
2) kompetence (competence)
Termín kompetence je jedno z nejvíce zkoumaných témat v psychologii a je všeobecně považován za klíčový prvek motivace. V SDT se kompetence vztahuje k základní lidské potřebě být efektivní a zažívat pocit mistrovství, což v praxi znamená, že lidé potřebují mít pocit schopného efektivního fungování v rámci životních situací. Potřeba kompetence je projevem vrozené lidské snahy ke zvědavosti. Tato potřeba podněcuje lidi k volnočasovým aktivitám, ale i k práci na významných denních činnostech. Může být však snadno zničena, a to především pokud jsou výzvy příliš obtížné, všudypřítomná je negativní zpětná vazba nebo jsou pocity mistrovství snižovány kritikou či srovnáváním.
3) sounáležitost (relatedness)
Tento termín se týká velmi důležitého pocitu sociálního spojení, který je často popisován lidmi majícími pocit, že o ně druzí pečují. Pocit důležitosti, soudržnosti a toho, že je člověk součástí sociálních organizací mimo sebe sama, ale zároveň prožívá sebe sama jako osobu přispívající druhým, patří mezi další charakteristiky potřeby sounáležitosti. Nejen díky propojenosti s blízkými lidmi, ale také díky členství v sociálních skupinách, lidé zažívají pocit sounáležitosti například tím, že projevují dobročinnost.
Pokud ti nejsou tyto tři potřeby stále jasné, přikládám obrázek s jednodušším vysvětlením.
Obrázek 1: Self-determination theory
Zdroj: https://opentextbc.ca/peersupport/chapter/self-determination-theory/
Ryan a Deci (2017, s. 532-533) poukazují na skutečnosti, ve kterých je pracovní nasazení v dnešním světě práce poháněno vnitřní, ale i vnější motivací. Výzkum ukázal, že pokud manažeři více podporují autonomii, internalizují si zaměstnanci hodnotu svého pracovního úsilí, jsou více autonomně motivováni, a proto podávají lepší výkony a vykazují vyšší pracovní spokojenost a pohodu. Je zbytečné si myslet, že manažeři nemohou své chování změnit, neboť studie poukazují na možnost manažery vyškolit, aby byli více autonomii podporující, což vede k pozitivním důsledkům pro zaměstnance. Mimo jiné povaha práce v aktuálně čím dál více informačním a digitálním věku vyžaduje zaměstnance, kteří jsou angažovaní, flexibilní a proaktivní. Ukazuje se, že mít pracovníky více motivované, je lepší nejen pro zaměstnance, ale také pro ziskovost a efektivitu organizace.
Aplikovatelnost do praxe:
Jak je možné tyto teoretické znalosti převést do praxe? Jednoduše! Existuje totiž dotazník na oficiálních webových stránkách self-determination theory[1]. Zde je možné nalézt nejen zmíněné dotazníky, ale mimo jiné i velké množství článků a studií.
Dotazník se je zalistován na tomto odkaze https://selfdeterminationtheory.org/basic-psychological-need-satisfaction-scales/ a jmenuje se Psychological Need Satisfaction at Work Scale (Deci a kol., 2001; Ilardi a kol., 1993; Kasser a kol., 1992).
Dotazník zkoumá právě výše zmíněné potřeby autonomie, kompetence a sounáležitosti a skládá se z jednadvaceti otázek týkající se pocitů z práce během minulého roku nebo, pokud je dotazovaná osoba v práci méně než rok, celé doby, kdy dotazovaná v práci byla. Na otázky dotazovaný odpovídá pomocí škály 1 až 7, kdy 1 znamená není vůbec pravda a 7 znamená velmi pravdivé, a to podle vlastní zkušenosti s danou prací. Důležité je také zmínit anonymitu dotazníku, tudíž by se leader neměl dozvědět odpověď na otázky.
Začínající věta pro odpověď na otázky je: „Když jsem v práci…“ (v našem případě v Tiimiakatemia) a postupně pokračuje otázkami v tomto pořadí:
1. Připadá mi, že mám možnost ovlivňovat, jakým způsobem vykonávám svou práci.
2. Mám opravdu rád/a lidi, se kterými pracuji.
3. V práci si nepřipadám příliš kompetentní.
4. Lidi v práci mi říkají, že jsem dobrý/á v tom, co dělám.
5. V práci se cítím pod tlakem.
6. S lidmi v práci vycházím dobře.
7. Druhým lidem v práci se spíše vyhýbám.
8. V práci mohu svobodně sdílet své nápady a názory.
9. Lidi, se kterými pracuji, považuji za své přátele.
10. Ve své práci jsem se měl/a možnost naučit nové zajímavé dovednosti.
11. V práci musím dělat, co se mi řekne.
12. Po většinu dní mám pocit, že se mi v práci daří.
13. V práci se bere ohled na mé pocity.
14. V práci nemám mnoho příležitostí k tomu, abychom mohl/a ukázat, jak schopný/á jsem.
15. Lidem v práci na mě záleží.
16. V práci není mnoho lidí, se kterými bychom si byli blízcí.
17. Mám pocit, že v práci můžu být sám/sama sebou.
18. Zdá se, že lidé, se kterými pracuji, mě nemají příliš rádi.
19. Při práci si často nepřipadám příliš schopně.
20. Není moc příležitostí, abych se sám rozhodoval/a, jak ve své práci pokračovat.
21. Lidé v práci jsou ke mně velmi přátelští.
Nezbytnou součástí dotazníku je jeho vyhodnocení, které je oficiální, pro již výše zmíněný dotazník Basic Psychological Need Satisfaction at Work Scale (BPNS-W), (Deci a kol., 2001; Ilardi a kol., 1993; Kasser a kol., 1992). Finální vyhodnocení je ve třech oblastech, a to v potřebě autonomie, kompetentnosti a sounáležitosti, oddělené. Zprůměrováním daného skóre odpovědí každé oblasti dojde k výsledku, která z potřeb je nejvíce uspokojována a na které je zapotřebí zapracovat, aby se zaměstnanci cítili více motivovaní a nedocházelo naopak k fluktuaci.
Oblasti a k nim související otázky:
Autonomie: 1, 5(R*), 8, 11(R*), 13, 17, 20(R*)
Kompetence: 3(R*), 4, 10, 12, 14(R*), 19(R*)
Příbuznost: 2, 6, 7(R*), 9, 15, 16(R*), 18(R*), 21
* Jakákoli hodnota, která má za číslem otázky (R), musí být zpětně ohodnocena odečtením vybrané hodnoty od čísla 8 a až poté přičtena k finálnímu součtu a zprůměrována pak s ostatními hodnotami.
Pokud dotazník v týmu vyzkoušíte, můžete podle výsledků zkusit mnou níže vyhledané informace, které by měly zlepšit v týmu nejhůře naplňovanou potřebu. Přikládám veškeré informace z odborných článků, které mi přišly nejrelevantnější. Dle nich si můžete vybrat a vyzkoušet ty, které vám v týmu chybí a které si myslíte, že by vám mohli nejvíce pomoci. Všechny články jsou v angličtině k dohledání, tak máte práci usnadněnou alespoň mým překladem.
Baard, Deci a Ryan (2004) poukazují na zjištění, že pokud byli manažeři svými podřízenými vnímáni jako více autonomii podporující, vykazovali větší pracovní spokojenost, méně absencí a lepší fyzickou a psychickou pohodu. Autonomie podle nich není důležitá ani tak z hlediska samotné práce jako spíše mezilidského klimatu, které manažer vytváří ve vztahu k podřízeným a při výkonu manažerské funkce jako je stanovování cílů, rozhodování a plánování práce. Aby byla autonomie podpořena, bere manažer v úvahu perspektivu zaměstnanců. Zároveň se očekává, že manažeři podporující autonomii budou usnadňovat uspokojování všech tří vnitřních potřeb prostřednictvím posílení postavení pracovníků, odstraňováním překážek v podobě nadměrných pracovních pravidel, podporou vysoké angažovanosti a poskytováním prvků, které jsou nezbytné pro tvůrčí zapojení.
Manganelli a kol. (2018) popisuje výzkum, který se zabýval zlepšením autonomie a kompetence v organizacích. Výzkum dospěl k pěti hlavním charakteristikám práce podporující autonomní regulace. Jmenovitě k rozmanitosti úkolů, identitě úkolů, významu úkolů, autonomii práce a zpětné vazbě. Práce má zaměstnancům poskytovat příležitosti pracovat na rozdílných úkolech, které vyžadují jejich různé dovednosti a talenty (rozmanitost úkolů) a zároveň má být možnost vykonávat všechny úkoly nezbytné k dokončení práce od začátku do konce, aby byl viditelný konečný produkt práce (totožnost úkolu). Pracovní prostředí má umožňovat práci na úkolech, které jsou smysluplné a mají významný dopad na organizaci (významnost úkolu) a podporovat samostatnost a svobodu rozhodovat se, jak bude práce vykonávána podle zaměstnancova uvážení (samostatnost práce). Zaměstnanci mají vždy obdržet přímou a jasnou zpětnou vazbu o své efektivitě, zejména od nadřízeného nebo kolegů (zpětná vazba). Zpětná vazba může být poskytnuta způsobem podporujícím potřebu nejen když je pozitivní, ale i když je negativní, a to tak, že rovnou nabízí možná řešení ve spojení s tipy na změnu. Zpětná vazba není nikdy mířena na osobu, ale vždy na její aktivity. Urban (2017, s. 14-15) vidí vnitřní faktory motivace jako čtvrtý a pátý stupeň Maslowovy hierarchie potřeb. Za vnitřní motivační faktory považuje samostatnost, se kterou mohou lidé svou práci vykonávat, zisk nových schopností, viditelnost výsledků své práce a širší společenský význam. Tyto faktory nicméně nemusí působit na všechny zaměstnance stejně.
Forner a kol. (2020) v jiném článku zabývající se motivací na pracovišti navrhuje pět praktických příkladů pro zlepšení potřeby autonomie. První bod poukazuje na podporu inovací a možnost poskytnout prostor pracovníkům vyjádřit své nápady, neboť otevřeností vůči nápadům a návrhům zaměstnanců dochází k pocitu bezpečného prostředí a signálu, že jsou inovace a kreativita podporovány. Dalšími příklady je konzultace s těmi, kterých se rozhodnutí dotýkají, méně příkazovosti při přidělování úkolů, poskytnutí příležitosti pracovníkům vyjádřit své myšlenky a pokud je to možné, zdůvodnit svá rozhodnutí. Manganelli a kol. (2018) přidává, že k naplnění potřeby autonomie může přispět i poskytnout větší flexibilitu ve způsobu, jakým je práce zaměstnance plánována nebo vykonávána. Pomoci může i aktivní poskytnutí možnosti výběru zaměstnanců, příležitosti podílet se na rozhodování a také minimalizace dohledu.
Dle Fornera a kol. (2020) je potřeba kompetence podpořena příležitostmi k rozvoji a vzdělávání, podporou a pomocí při budování sebeúcty a sebevědomí, pravidelnou pozitivní a konstruktivní zpětnou vazbu, podporou učení se vlastním individuálním tempem a možnostmi mentoringu. Učení na pracovišti může být posíleno optimálně náročnými úkoly, příležitostmi převzít nové úkoly, vedení projektu nebo větší zodpovědnost (Berings a kol., 2005). Důležité je také zmínit důležitost úspěšného dokončení úkolu, projektu nebo milníku, které významně posiluje sebevědomí, zatímco neúspěch má opačný účinek. Budovat sebevědomí lze prací na optimálně náročných úkolech při využití silných stránek lidí (Forner a kol., 2020). Potřeba kompetence může být v organizacích zlepšena možností využívat a rozvíjet různé dovednosti, rozšířením odpovědností, příležitostmi ke školení nebo prací na projektu či úkolu od začátku do konce, což pomůže s pocitem zadostiučinění (Manganelli a kol., 2018). Dále je Fornerem a kol. (2020) doporučováno podpořit potřebu kompetence zaváděním mentoringu. Mentoring zahrnuje podpůrný vztah mezi dvěma členy organizace, kde tradičně zkušenější pracovník poskytuje méně zkušenému pracovníkovi osobní a profesní rozvoj. Mentoring může být formální s jasným programem nebo neformální spontánně se vyskytující. Z této formy profesního rozvoje profitují oba členové vztahu, kdy zkušenější pracovník má příležitost být oceněn za své dovednosti a zkušenosti, zatímco méně zkušený člen má prospěch z rozvoje nových dovedností a budování svých znalostí a schopností. Očekává se proto, že obě strany prožívají uspokojení své potřeby kompetence během mentorských aktivit.
Sounáležitost je naopak podporována týmovými aktivitami povzbuzujícími k větší propojenosti týmu, efektivním a hladkým zapojením nových členů do týmu, poznáním pracovníků i mimo pracovní prostředí spolu se znalostí jejich jmen, zájmů a dovedností a respektem k jejich zázemí a zkušenostem (Forner a kol., 2020). Stejně tak je důležité podporovat pocit sounáležitosti pravidelnými pozitivními interakcemi se zaměstnanci, prokazováním skutečného zájmu o zkušenosti zaměstnanců a podporou spolupráce (Manganelli a kol., 2018).
Posledním způsobem, jak mohou organizace podpořit uspokojení psychologických potřeb zaměstnanců jsou postupy odměňování. Manganelli a kol. (2018) bere v úvahu rozšířené používání podmíněné odměny za výkon mezi organizacemi, přičemž poukazuje na existenci i jiných způsobů, jak mohou být takové systémy pozměněny, aby se omezil jejich negativní dopad na uspokojení potřeb. Přidělování bonusů může být provedeno ex post, kdy si zaměstnanec není vědom výše, formy ani načasování odměny. Je tak méně pravděpodobné, že odměny podkopou potřebu autonomie, protože zaměstnanci budou méně zaměřeni na její vyplacení, ale budou se naopak soustředit na efektivitu výkonu, tudíž uspokojení potřeby kompetence. Nové typy kompenzací s prosociálními bonusy, které vkládají sociální prvky do forem odměn, mohou přinést pozitivní výhody v rámci návratnosti peněz.
Závěr a reflexe:
Daný dotazník jsem vyzkoušela ve 4 rozdílných pracovních týmech. Dva týmy byly finské (týmová společnost Flip Solutions Proakatemia TAMK a kosmetický salón Fabulous Finland) a dva české (cukrárna Zmrzlinkovna Janovice a start-up Medevio). Závěry byly dost zajímavé, zejména pak snaha sestavit dle teorie doporučení na základě výsledků z dotazníků. Bylo super sledovat, jak je každý tým odlišný, což zapříčinila i velká diverzita dotazovaných pracovních týmů. V rámci dotazníku určitě doporučuji pracovat v Google Forms. Usnadní to dost práci a poté práci s vyhodnocením.
Co je nejrelevantnější pro naše týmové společnosti v Tiimiakatemia Prague, jsou doporučení směřující pro Flip Solutions, mezi kterými byly:
- Stmelovací aktivity, teambuildingy, společenské aktivity (týmové obědy nebo akce v uvolněném a neformálním prostředí). Cabin in the woods je skvělou příležitostí. Chodit na pivo a pařit je podle mě něco, co v našem týmu Teamly výrazně chybělo.
- Poznávání zájmů a okolností ostatních poskytuje příležitost najít společnou řeč.
- Cestujte mimo ČR, vydělejte si na to cash cows nebo jakýmikoli jinými projekty.
- Oslavujte společně úspěchy.
- 1 na 1 sezení leadera s každým členem týmu
- Pravidelně komunikujte se členy týmu. Podporujte spolupráci v týmu na týmových projektech.
- Validujte emoce členů týmu při práci. Validujte to fakty, nikoli domněnkami.
- Používejte Learning Contract!!! Původně jsem chtěla psát bakalářku na téma, jak Learning Contract podporuje motivaci v pracovních týmech. Je to opravdu úžasný nástroj, jak se jako tým naladit na stejnou vlnu a mít možnost si navzájem pomoci.
- Autonomie pomáhá snižovat tlak v práci a emoční vyčerpání.
- Vypracování konkrétního měsíčního plánu včetně cílů pomůže ujasnit všem členům, kam společnost směřuje. Měla by to být podle mě role leadera, který tým vede.
- Úspěšné splnění, byť i jen malých úkolů zvyšuje sebevědomí a pozitivní sebehodnocení. Stačí si dát malý cíl například obvolat 3 firmy, kterým nabídneme marketingovou spolupráci. I to se počítá a je dobré to oslavit.
- Zvolte si platformu, která pomůže s transparentností práce a úkolů, které je třeba splnit. Používejte Kanban.
- Každotýdenní stand-up meeting k vyjasnění úkolů by měl být samozřejmostí.
Určitě ve svých projektech, firmách, ale i osobním životě SDT využiji. Zvláště pak dotazník. Pro leadery je to jednoduchý, ale účinný nástroj, jak pomocí faktů zjistit, v jakém rozpoložení se tým aktuálně nachází.
Zdroje:
BAARD, Paul P., Edward L. DECI a Richard M. RYAN. Intrinsic Need Satisfaction: A Motivational Basis of Performance and Weil-Being in Two Work Settings1. Journal of Applied Social Psychology [online]. 2004, 34(10), 2045-2068 [cit. 2023-02-23]. ISSN 0021-9029. Dostupné z: doi:10.1111/j.1559-1816.2004.tb02690.x
BERINGS, Marjolein G. M. C., Rob F. POELL a P. Robert-Jan SIMONS. Conceptualizing On-the-Job Learning Styles. Human Resource Development Review [online]. 2005, 4(4), 373-400 [cit. 2023-03-09]. ISSN 1534-4843. Dostupné z: doi:10.1177/1534484305281769
DECI, Edward L., Richard M. RYAN, Marylène GAGNÉ, Dean R. LEONE, Julian USUNOV a Boyanka P. KORNAZHEVA. Need Satisfaction, Motivation, and Well-Being in the Work Organizations of a Former Eastern Bloc Country: A Cross-Cultural Study of Self-Determination. Personality and Social Psychology Bulletin [online]. 2001, 27(8), 930-942 [cit. 2023-02-23]. ISSN 0146-1672. Dostupné z: doi:10.1177/0146167201278002
FORNER, Vivien W., Michael JONES, Yoke BERRY a Joakim EIDENFALK. Motivating workers: how leaders apply self-determination theory in organizations. Organization Management Journal [online]. 2020, 18(2), 76-94 [cit. 2023-03-09]. ISSN 1541-6518. Dostupné z: doi:10.1108/OMJ-03-2020-0891
FORNER, Vivien W., Michael JONES, Yoke BERRY a Joakim EIDENFALK. Motivating workers: how leaders apply self-determination theory in organizations. Organization Management Journal [online]. 2020, 18(2), 76-94 [cit. 2023-03-09]. ISSN 1541-6518. Dostupné z: doi:10.1108/OMJ-03-2020-0891
MANGANELLI, Lara, Anaïs THIBAULT-LANDRY, Jacques FOREST a Joëlle CARPENTIER. Self-Determination Theory Can Help You Generate Performance and Well-Being in the Workplace: A Review of the Literature. Advances in Developing Human Resources [online]. 2018, 20(2), 227-240 [cit. 2023-03-08]. ISSN 1523-4223. Dostupné z: doi:10.1177/1523422318757210
MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007. Manažer. ISBN 978-80-247-1349-6.
PINK, Daniel. Pohon: Překvapivá pravda o tom, co nás motivuje!. Anag, 2009. ISBN 978-80-7263-671-6.
RYAN, Richard a Edward DECI. Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness. New York: The Guilford Press, 2017. ISBN 978-1-4625-2876-9.
URBAN, Jan. Motivace a odměňování pracovníků: co musíte vědět, abyste ze svých spolupracovníků dostali to nejlepší. Praha: Grada, 2017. Manažer. ISBN 978-80-271-0227-3.
[1] https://selfdeterminationtheory.org/
