Potom, co jsem přečetla knihu Zrození kmenového vůdce, jsem věděla, že mě dané téma zajímá mnohem více do hloubky a narazila jsem na tuto knihu (též doporučenou mnoha zdrojů) a je skvělá! Jedná se o popis firemní kultury Netflixu (panuje zde svobodná kultura založená na odpovědnosti). Minimálně částečně se dá vztáhnout k našemu prostředí a tak pro mě byla více než fascinující. A ještě jedna zajímavost.. píše jí jeden z ředitelů Netflixu ve spolupráci s nezávislou novinářkou, tudíž kniha poskytuje více pohledů.
Svoboda ve firmě se musí opírat o 2 principy:
- vytvořte koncentraci talentu – vytvoříte-li tým z výkonných lidí, odpadne vám potřeba spousty opatření. Čím více jich máte, tím větší svobodu jim můžete dát
- přidejte na upřímnosti - zpětnou vazbou se mohou lecčemu přiučit.
→ Po splnění těchto dvou podmínek: omezte kontrolu a veďte své manažery k zásadám:
"Veďte pomocí kontextu, ne kontroly" a zaměstnance k principu "nesnažte se zalíbit šéfovi"
Absence kontrolních mechanismů vytváří kulturu svobody a odpovědnosti
Kdybych chtěla shrnout ústřední myšlenku knihy, tak bych se zde zastavila a nepokračovala dál. Nicméně na to mi přijde tato kniha příliš spjatá s naším prostředím a fungováním, proto se tyto základní principy pokusím rozumně rozvést. Avšak nebudu mluvit o všem, co jsem se dozvěděla pouze o tom, co je přenositelné do našeho prostředí, a co se u nás dá potenciálně využít.
Jak může organizace vytvářet kulturu svobody a odpovědnosti?
1) Nejprve vytvořte koncentraci talentu
- vyházejte lidi, kteří jsou jen dostatečně výkonní a nejsou vynikající, a ty kteří jsou negativní. Nebo ty, kteří jsou sice skvělí, ale nedokážou spolupracovat.
→ dostanete koncentraci talentu: talentovaní lidé se navzájem vedou k vyšší efektivitě. Učí se jeden od druhého, motivují se a týmy odvádí více práce rychleji. To zvýší spokojenost a motivaci a v konečném důsledku výsledky firmy.
Uspokojiví zaměstnanci (Téčka) mezi výkonnými budou:
- ubírat energii leaderovi (nezbude čas na výkonné)
- snižovat kvalitu skupinových diskuzí a celkově IQ týmu
- nutí ostatní vymýšlet, jak tyto členy obcházet, a tím zhoršovat celkovou efektivitu týmu
- známkou toho, že tolerujete průměrnost, čímž se celý problém zvětší
„Výkon je nakažlivý ať už dobrý či špatný.“
Pokud máte skupinu s několika členy podávajícími uspokojivý výkon, je pravděpodobné, že se tato úroveň stane normou a bude zhoršovat výkon celé organizace.
2) Pak přidejte na upřímnosti
Negativní hodnocení naší práce v nás vzbuzuje pochyby o nás samých, frustraci a pocit zranitelnosti. Mozek reaguje na tuto hrozbu stylem "boj nebo útěk", v lidském mozku signalizuje ohrožení. Překonáte-li však počáteční stres, může být užitečná.
Je tedy normální, že zprvu týmu chvilku trvá než se stane radikálně otevřeným, nicméně je důležité si kulturu otevřené zpětné vazby vytvořit.
Zpětnovazební smyčka
Zpětná vazba nám pomáhá vyhnout se nedorozuměním, vytváří atmosféru společné zodpovědnosti a snižuje potřebu hierarchie a pravidel. Proto je naprosto zásadní i u nás.
V Netflixu mají za cíl vzájemně si dopomáhat úspěchu i za cenu malé újmy emoční. (Otázka je, kde je ta hranice u nás, a jak si jí nastavíme, opět jsme u poklopce viz. Radikální otevřenost)
Nejdřív musí dát zaměstnanci zpětnou vazbu šéfovi. Vaše reakce na zpětnou vazbu je naprosto klíčová. Musíte ukázat, že je bezpečné jí dát, dobře jí přijímat.
→ perfektně přenositelné u nás, team lídři, management group, je zásadní, jak ke zpětné vazbě v rámci našich týmů i komunity přistupujeme a jak jí přijímáme!
„Každý tady zodpovídá za to, že mi upřímně řekne, co si myslí.“
→ A kdo ne, nemůže se zlobit ani si stěžovat, že se nic nezměnilo“
Geniální kret*ny ve svém týmu nepotřebujete, nepomůžou vám vytvořit v týmu tu správnou kulturu. Cena za jejich chování je příliš vysoká.
→ pomůcka pro tým, je v pořádku, že svoboda&odpovědnost nevyhovuje každému
„Kultura upřímnosti neznamená, že můžete říkat, co si myslíte, aniž uvažujete o dopadu svých slov na ostatní.“
A proto se opět vracíme k zásadám zpětné vazby ↓
4 zásady zpětné vazby:
-snažte se pomoct - je třeba ji dávat s dobrým úmyslem.
- Jasně vysvětlete, jak určitá změna chování může vést jedinci či společnost ke zlepšení, nikoliv, jak pomůže vám samotným.
-navrhněte akci - cilte na to, co by příjemce mohl dělat jinak
Jak ji přijímat:
- oceňte ji! Je to důležité pro podporu kultury dávání zpětné vazby (je to pro některé stále náročné za někým přijít a dát mu feedback)
- berte nebo nechte být (nejste povinni na jejím základě jednat, stejně tak ostatní)
Pokud s dáváním zpětné vazby stále bojujete, nebo nevíte jak působit ne-ofenzivně, můžete využít Otázek - vedoucích k sebereflexi spíš než obvinění
A určitě nekritizujte, pokud jste ještě naštvaní!
3) Teď začněte odstraňovat kontrolní mechanismy
V Netflixu v této fázi zavedli: Zrušte pravidla dovolené: "prostě si nějakou vezměte", já to co jsem si z této kapitoly odnesla, převedu do našeho prostředí v obecnější rovině.
Lídr musí jít příkladem a „brát si spoustu dovolené“ (dosaďte si cokoliv, co měníte), pokud to nezačne dělat, neuvidíte ani žádnou změnu v týmu.
Zaveďte a podporujte vedení zaměstnanců pomocí kontextu. Veďte kontextem ne kontrolou!
Když odstraníte pravidla, zaměstnanci nebudou vědět, jak bez nich jednat (to už se nám stalo, pamatujete?). Někteří nebudou dělat vůbec nic, dokud jim šéf explicitně nevysvětlí, co přesně se od nich očekává. Budou dál pracovat, dokud jim neřeknete „vemte si volno“ (dosaďte si cokoliv). Jiní si zase budou brát dovolenou v nevhodnou dobu.
Neexistují - li psaná pravidla, je potřeba, aby si každý manažer vyhradil čas na to, aby se svým týmem probral, co je přiměřené a vhodné (např. že v určitých obdobích si dovolenou nemohou brát). Nastavte určité hranice (např. dovolenou může mít jen jeden z týmu).
Čím jasněji vedoucí pracovník tento kontext nastaví tím lépe.
Docilte toho pomocí 3 pravidel, které mají dodržovat obecně všichni ve firmě:
1. Vždy jednejte v nejlepším zájmu společnosti
2. Nikdy nedělejte nic, co by ostatním ztížilo dosahování jejich cílů
3. Udělejte vše pro to, abyste dosáhli svých vlastních cílů
Jinak mají „v dovolené“ (dosaďte si) volnou ruku.
Jednejte v nejlepším zájmu týmu/komunity.
Pokud lidé zneužijí svobody, kterou jim poskytnete, je třeba je vyhodit a učinit tak veřejně, aby ostatní pochopili důsledky takového jednání. Malé procento lidí se i tak bude snažit systém přechytračit. Většinou se snaží jen zjistit, co všechno jim projde.
→ to nás opět vrací k jasně nastaveným hranicím a jejich dodržování.
Dejte najevo, že jim věříte. Důvěra, kterou nabídnete, povede v týmu/komunitě ke vzniku pocitu odpovědnosti, díky němuž budou zaměstnanci svědomitější.
Přidejte na upřímnosti.
Buďte maximálně transparentní, řekněte jim všechno, co se chystá. Pravdu o tom proč lidé odchází (ale tak abyste byli ochotni to poslat i dotyčnému), proč řešíte reorganizaci atd.
Ovšem pokud se jedná o osobní problémy, má právo jednotlivce na soukromí přednost před snahou firmy o transparentnost. Nicméně nic nepřekrucujte. Rozhodnutí zda bude sdílet podrobnosti je na něm.
Je normální víc věřit někomu, kdo se nebojí přiznat své chyby. Upřímné přiznání chyby svědčí naším vztahům, zdraví i pracovním výkonům.
Efekt trapasu: atraktivita člověka se po přiznání chyby může zvýšit i snížit v závislosti na tom, zda je obecně vnímán jako schopný či nikoliv.
Nesnažte se zalíbit šéfovi, dělejte to, co je nejlepší pro firmu.
V Netflixu to funguje tak, že pokud vysvětlíte kontext svého rozhodnutí, máte základy hotové. Nepotřebujete žádné povolení - vy rozhodujete. Zaměstnanci nepotřebují svolení, nicméně nadřízení by měli vědět, co se chystá (aby měli přehled).
V Netflixu ztrácí práci ti, co neexperimentují a nesnaží se dosáhnout něčeho velkého. Správná rozhodnutí vyžadují dobré pochopení kontextu, zpětnou vazbu od lidí s různorodými perspektivami a uvědomění si všech eventualit.
Inovační cyklus Netflixu
1. Hledejte nesouhlas nebo nápad konzultujte
2. Velké nápady otestujte
3. Jakožto informovaný kapitán vsaďte
4. Když to vyjde, oslavte to, a když ne, tak o tom mluvte!
Tím, že si svůj názor necháváte pro sebe, se implicitně rozhodujete společnosti nepomoct. Pokud neznám názory mnoha dalších lidí nemohu učinit, to nejlepší rozhodnutí. Cílem je najít, co nejvíce pohledů na věc, říkají tomu hledání nesouhlasu. Používají k tomu škálu od -10 až do +10 (pro vyjádření intenzity nesouhlasu). Nejde o průměr, ale o tom, aby dotyčný dostal přehled.
V Netflixu se testy/experimenty provádějí, i když jsou vedoucí pracovníci zarytými odpůrci dané myšlenky. Nejde o dosahování shody: oslovíte kolegy, kteří mají k dané věci co říct (např. jsou v dané oblasti zkušení, týká se jich to). K dalšímu postupu, ale není třeba získat ničí souhlas. Za výsledek je zodpovědný jen daný člověk (realizátor). Lidé cítí tíhu zodpovědnosti, která se svobodou přichází.
V případě neúspěchu: Zeptejte se, jaké z průběhu plyne poučení. Nedělejte z toho vědu. Trvejte na tom, aby se o selhání mluvilo!
Techniky k posílení kultury svobody a odpovědnosti
Abyste získali maximální koncentraci talentu, musíte být připraveni dělat těžká rozhodnutí. Takové pracoviště není rodina, ale tým. A na každém postu by měl hrát ten nejlepší hráč.
Nikoho za jeho rozhodnutí nesoudíme.
Pravidelně dělají „TEST KOHO SI NECHAT“:
Ptají se manažerů: byla by na tom společnost lépe, kdybys xxx propustil a našel někoho lepšího? Pokud by vám člen oznámil, že zítra končí, snažili byste se jej přesvědčit, aby zůstal? Nebo byste ji přijali a trochu by se vám ulevilo?
Maximalizaci upřímnosti využívají:
360° reflexe naživo stylem: Přestat, začít, pokračovat.
Důležitým krokem je, aby vedoucí řekl podřízeným reflexi, kterou dostal, včetně špatného (aby se vzápětí mohli přidat ostatní). Jednotlivci tak přebírají odpovědnost za své činy před ostatními členy týmu. Pokud se zaměstnanec chová nezodpovědně, zbytek skupiny mu to řekne. Není to pouze o tom, co říká šéf, je důležité, aby tuto zodpovědnost na sebe převzali též členové týmu.
Individuální setkání pomáhají pochopit kontext, v němž Téčka pracují.
Pokud někdo z vašich lidí udělá chybu, neviňte ho. Zeptejte se sami sebe, kde jste udělali chybu ve vytváření kontextu. Vyjádřili jste své cíle a strategii dodatečně jasně? Vysvětlili jste jim předpoklady a rizika?
Myšlenky:
- Hodnota kreativní práce by se neměla měřit časem.
- V informačním věku záleží na tom, čeho dosáhneme, ne kolik času tím strávíme.
- Neměří výkon tím, jak moc dřete.
- Vyvarujte se pravidlům, která by zaměstnancům/Téčkům bránila dělat včas správná rozhodnutí.
ATP model
Tato kniha mě nadchla! Přinesla mi mnoho inspirace k tomu, jak se postavit k vytváření kultury svobody a zpětné vazby. Pochopila jsem význam vedení pomocí kontextu, které je při tomto způsobu fungování naprosto zásadní a snažím se ho využívat. Myslím, že bychom ho měli využívat více i v rámci komunity. Líbí se mi, jak v Netflixu přistupují k dávání zpětné vazby a mám dojem, že u nás v Teamly máme dávání zpětné vazby poměrně dobře nastavené, pokud jde o tým, nicméně stále zápasíme s dáváním individuální zpětné vazby, stále se toho někteří bojí a tak se je v tom snažím podporovat. Také využíváme principy dávání zpětné vazby podobné těm, které byly zmíněné v této knize. Také přemýšlím nad tím, zda by se u nás dal zavést podobný Inovační cyklus jako v Netflixu, ale nad tím budu muset ještě popřemýšlet. Také jsem si uvědomila, že ačkoliv je to pro mě opravdu těžké, opravdu je třeba, abychom i u nás vytvářeli „koncentraci talentu“, jak bylo popsáno v knize. Díky tomu bychom mohli být motivovanější, více se učit a být výkonnější, průměrní jedinci skutečně stahují výkon týmu dolů značným způsobem (pro mě důležité uvědomění, které hodlám využít i během přijímacího řízení). Dalo mi to více klidu do duše pro případ, kdy bych musela řešit odchod člena z týmu.
