Proč jsem si vybrala tuto knihu?
Důvodem byly časté nefunkční schůzky, které sou někdy neproduktivní, neefektivní někdy spíše povídačky, než že bychom něco skutečně vyřešili. Jelikož jsem moc nevěděla, jak to zlepšit, rozhodla jsem se najít „odbornou pomoc“.
Komunikace s lidmi „Zdroj nových myšlenek, motivace, inspirace a osobního růstu.“
Tyto první kapitoly knihy o komunikaci se mi silně propojovali s dialogem, většina z věcí, které autorka zmínila a snažila se vysvětlit téměř popisovala dialog, nebo jeho některé struktury, odložila jsem si z těchto kapitol pár poznatků:
„Jestliže dáme lidem příležitost a bereme je vážně, podpoříme tím jejich ochotu spolupracovat.“
„Naslouchejme tak, abychom slyšeli ostatní, ale i to co říkáme my sami.. jak to říkáme, a co je slyšet mezi řádky“
Co vysíláme do svého okolí? Zkusili jste se zamyslet nebo zkusit sledovat, co vlastně vysíláte do svého okolí a jak působíte na lidi kolem? Také je dobré si uvědomit, že když cokoli vyslovujeme a děláme, vychází to z naší " vlastní vnitřní kultury" a to se odráží na naší komunikaci a sdělení.
Bez toho aniž bychom se ptali, nemůžeme vědět, kde jsou myšlenkově lidé, se kterými komunikujeme. To je další z důvodů proč je otázkování zásadně důležité, silně se mi to propojuje s dialogem.
„Člověk, který si věří, se nebojí svého okolí. „
„Tím co komunikaci dělá komunikaci je sdílení. Při sdílení vzájemné komunikaci dáváme, ale i dostáváme. A ti kdo umějí sdílet, se dostávají kupředu rychleji.“
FACILITACE
Smyslem práce facilitátora není hledat konečná řešení, ale vést lidi k tomu aby oni sami k němu došli společnou prací. Smyslem jeho práce je rozvíjet individuální schopnosti jednotlivců a skloubit je v práci týmu. Základem jsou otázky a naslouchání.
Facilitaci si v týmu zkoušíme již od začátku studia, střídáme se v týmu a trénujeme tak svou dovednost, za ten ¾ rok jsme udělali ohromný pokrok. Pomohla nám k tomu též zpětná vazba, kterou jsme si vždy na konci TS dávali. Mně osobně to vždycky bavilo, a většině členů týmu to pomohlo se nechat více vtáhnout do dění na TS, což považuji za velké +.
PORADA
Důležitá se ukazuje být i příprava podmínek a prostředí, nikomu se nechce pracovat, když se cítí nepříjemně či se nemlže soustředit.
Nejoptimálnější začátek čas porady je hodina po začátku pracovní doby (dopolední hodiny). Maximální doba porady by neměla přesáhnout 3 hodiny.
Zásadní je i výběr lidí, kteří se porady účastní. Optimální počet účastníků je 6-8 (min.4, max. 10) z důvodu různorodosti, aktivity účastníků (čím více tím méně jsou aktivní a tím hůře se soustředí. Když lidé jen poslouchají a nemohou se projevit, jejich zájem a pozornost opadají.
Stanovte si pravidla, ideálně na začátku společné práce a buďte důslední.
Velice přínosné může být i shrnutí na konci každého tématu.
Důležitou roli na poradách má i zápis a výstup z porady. Po 3 měsících si pamatujeme jen 10% z toho, co bylo slyšeno, to co jsme viděli, nám zůstává v paměti více. Následné písemné zpracováno snižuje riziko zapomenutí na minimum - k tomu se nejvíce hodí využít flip chart.
„Dejme příležitost vyniknout schopným.“
DŮSLEDNOST
Autorka knihy neustále zdůrazňovala jednu podstatnou věc. A tou je důslednost. Když jsem knihu četla, tak jsem si říkala, jak je to jasné. Ale později když jsem seděla na TSku se svým týmem mi došlo, že já, častokrát ani v projektových týmech ani v Teamly důslední nejsme. A že je to právě možná jedna z věcí, která nám k pořádnému fungování chyběla. Bez důslednosti člověk nedotahuje věci do konce, opomíjí to, o čem ví, že by mu mohlo pomoct, ale stejně to nedělá. Zamyslete se stejně jako já, zda jste opravdu důslední. Možná je to to jediné, co vás dělí nejen od efektivních schůzek, ale i od úspěchu jako takového. Já to zjistila teď a rozhodla jsem se z toho udělat mou prioritu, budu důsledná ve všem, co dělám.
METODY
Strukturovaná řízená diskuze je forma společné práce, která má formu, řád a strukturu.
Kulatý stůl - nastíní a sdělují subjektivní názory, není cílem najít konkrétní řešení pro konkrétní lidi
Efektivní kulatý stůl - strukturovaná řízená diskuze - nástroj pro práci ke konkrétnímu tématu. Výstupem je nalezená cesta k řešení, která vychází ze společné práce a vytváří efektivní cesty k dosahování požadovaných výsledků.
GROW model
Setkala jsem se s ním již jednou, ale bylo fajn si ho znovu připomenout.
Grow model se využívá při koučování, je akronymem, což znamená, že:
G – CÍL - co nejkonkrétněji se zamyslet nad cílem a popsat jej
R - současnost (kde jsme nyní, z čeho vycházíme, kam se chceme dostat) a skutečnost (rozdíl mezi současným stavem a cílovým stavem), co všechno potřebujeme k tomu, abychom se tam dostali?
O – možnosti/příležitosti - co nám pomůže dostat se dál
W – vůle, ochota, připravenost k akci
Win-win
Cílem této strategie při vyjednávání je, aby obě strany byly vítězné. Musíme slevit ze svých požadavků, proto je potřeba si na začátku stanovit naše maximální a minimální hranice výsledků jednání.
Úspěch máme pouze tehdy, jsou li obě strany s jednáním spokojené a navíc to vede k dlouhodobé spolupráci, protože se obě budou cítit dobře.
SWOT analýza
je souhrnným zhodnocením silných a slabých stránek, příležitosti a hrozeb, daného tématu či problematiky .
1. Fáze - stanovení a definování jednotlivých položek
2. Fáze - vytipovat si to, s čím budeme následně pracovat
Deníček
Naučí nás věci vyhodnocovat. V zásadě jde o každodenní záznamy na jedno zvolené téma. Např. Každý den vyhodnotíme, jednu/dvě situace abychom získali přehled o svých silných a slabých stránkách. Díky tomu se postupně můžeme dostávat ke svému cíli.
Metoda šesti klobouků
Pomáhá sjednotit myšlení všech tak, aby mluvili stejným jazykem. Cílem je naučit se uvědomovat, ve které úrovni myšlení se pohybujeme ve svých myšlenkách.
Naše komunikace prochází mnoha fázemi-úrovněmi
Klobouk bílý - objektivita: čísla, fakta, informace
Červený - emocionalita; pocity, emoce, intuice
Černý - negativita, předvídavost; překážky, nebezpečí, protiargumenty
Žlutý - optimismus; pozitivní a konstruktivní přístupy, příležitosti, výzvy
Zelený - plodnost, setba, začátky; základy, kreativita, růst
Modrý - nadhled; odstup kontrola, vedení, přemýšlení
O této metodě jsem již několikrát četla, avšak nikdy jsem neměla příležitost jí vyzkoušet.
Z PRAXE:
Nejčastější problémy našich porad/schůzek:
- nedostatek přípravy (a času na ní)
- nerespektování časových limitu ostatních
- pevný časový limit (konce porady)
- (dostatečně) dopředu známý termín a čas (i trvání schůzky)
- není známý cíl, harmonogram a program porady
- vedoucí není připraven na témata nebo není ani určen (zodpovědná osoba za vedení schůzky)
- na poradě jsou lidi, jichž se témata netýkají.
- není respektovaný daný začátek pořád (či neohlášení zpoždění)
- porada je příliš dlouhá. Lidé neudrží dlouho pozornost - dlouhé porady jsou neefektivní
- porada je chaotická, neexistuje žádný systém v řízení porad (častokrát způsobeno nezvolením vedoucího porady či jeho špatnou přípravou)
- podceňujeme výstupy z porady nebo je ani neděláme
- neplnění úkolů
- nejsme důslední ve stanovování cílů
Co změnit, aby to fungovalo lépe?
- Musíme si pokaždé určit, kdo schůzku povede a připraví – vedoucí musí být vzorem
- důležité je stanovit si pravidla, která budou platit
- musíme si dopředu stanovit harmonogram, dobu trvání schůzky dle možností členů
- harmonogram i témata dát vědět dopředu
- na začátku vysvětlit cíl setkání
– výběr lidí, kteří na schůzce mají být, by měl probíhat až po zvolení témat (aby tam nebyl někdo zbytečně)
-Hlídání pozdních příchodů
- nastavení a dodržování délky porady
- řádná příprava
- zvolení dobré formy výstupů z porady a jejich skutečné zpracování
- Budeme kontrolovat a při nesplnění úkolu zareagujeme včas + chválíme, když jsou splněné
- budeme si stanovovat SMART cíle – vytvořím na to šablonu nebo něco podobného, abychom nezapomínali ani na jednu z kritérií.
TIPY:
· Střídat osobu, která poradu řídí
· kontrola a zpětné vazby by měli být součástí meetingů
· sankciovat nesplnění úkolů
· vždy začínej u sebe
· nezapomeň chválit práci ostatních
· Nejdříve prezentace, pak dotazy a pak až řešení
