Knihu jsem si vybrala, jelikož je to jedna z nejčtenějších knih u nás na téma management. A právě o tomto tématu, jsem se chtěla dozvědět více. Na mě byla příliš suchá, přišla mi jako trochu rozšířenější slovníček pojmů. Avšak i z ní jsem si odnesla pár uvědomění a poznámek, které mi poskytli nový pohled na věc a připomněli staré dobré základy, takže kniha určitě má, co nabídnout.
Vytváření hodnoty
V dnešní době se posouváme od zaměření na řízení zdrojů k řízení výkonnosti. Líbila se mi myšlenka, která směřovala k systémovému myšlení – Hodnota nemusí být číselná. Můžete vytvářet hodnotu v podobě lepších vztahu se zákazníky, v tom jak rychle vymyslíte a implementujete inovaci atd.
„Hodnotu určující zákazníci a to každý individuálně.“ To znamená, že pro každého (či každý segment, bude hodnota trochu jiná)
Hodnotový řetězec = sled činností a informačních toků, které podnik a její dodavatelé musí provést a zajistit, aby vyprojektovali, vyrobili a uvedli a dodali na trh své výrobky a zajistili jim patřičnou podporu. (Jinými slovy vše – každá činnost – co existuje a probíhá v podniku)
Důsledky:
1) na každou činnost začnete pohlížet jako na krok, který musí hotovému produktu přidávat určitou hodnotu, ne jako na náklad.
2) na ekonomický proces začnete nahlížet jako na celek, bez ohledu na to, kdo jednotlivé činnosti vykonává.
Dnes je nákup řízením dodavatelského řetězce. Ve finále ručíte i za své dodavatele, musíte si ohlídat kvalitu, vyšší rychlost procesu, nákladových úspor, pružnost atd. Je to součást vašeho hodnotového řetězce – nelze se této odpovědnosti zbavit.
Podnikatelský model = soubor předpokladů o tom, jak si organizace bude počínat, když bude vytvářet hodnotu pro všechny aktéry, na nichž je nějakým způsobem závislá (ne jen pro zákazníky). Je to v podstatě teorie, která je pak prověřována tržním prostředím. A když je potřeba tak je pozměnit a přepracovat.
Strategické myšlení
Musíte se vžít a vcítit do postavení ostatních hráčů a umět se dívat na hru jejich očima. Protože každý tah vyvolá odezvu. Nespouštějte ze zřetele celý hodnotový řetězec a hodnotu, kterou každý z hráčů přidává celku.
„Organizační struktura podniku by měla odrážet její strategii.“
Management vyžaduje, aby byly načrtnuty 3 druhy linií:
1. Hraniční linie - oddělují to co je uvnitř od toho, co je venku
2. Linie organizačního schématu - dávají názorný přehled o tom, jak je celek rozdělen do provozních jednotek a jaký je vztah každé jeho části k těm ostatním.
3. Linie pravomocí - Ty určují kdo, o čem rozhoduje a jak se bude hrát ona vnitřní partie
„Podoba organizace je bezvýhradně dána její strategií, je tak těžké říci, kde končí strategie a kde začíná organizace.“
Šíře zaměření popisuje rozsah činnosti, které tato organizace vykonává (ne jen šíře výrobkové řady). Někdo vyrobil x tisíc vozů, ale nevyráběl žádné díly - nakupovalo je od dodavatelů. (Kolik kroků hodnotového řetězce si zajišťujeme sami).
Zaměření organizace i na předcházející kroky hodnotového řetězce je zpětná integrace (tzn. Výroba dílů pro váš produkt). Tím řeší základní problém organizace - jak koordinovat zdroje a lidí, na nichž jste z hlediska výsledků práce závislí.
Obhajoba čísel
Dobří manažeři vědí, že čísla vám umožňují uchopit objevující se širší strukturní vzorce, takže můžete přijmout příslušná opatření. Je snadné se soustředit na samotná čísla tak zaměřeně, že zapomenete, že odrážejí jednání lidí.
„Řídit dokážeme jen to, co dokážeme měřit.“
Jak poslání ovlivňuje vaší výkonnost.
Hodně zajímavá mi ještě přišla myšlenka, že jedinou věcí, která pomůže managementu v podobných těžkých rozhodovacích situacích udržovat správný směr, je poslání organizace. Díky tomu jsem začala vnímat poslání v trochu jiném světle.
Dle autorky je jeden ze základních manažerských úkolů převést poslání organizace do konkrétního jednání a skutečné výkonnosti. Zisky jsou výsledkem nikoli účelem.
Organizace jsou účelnými výtvory: vznikají tam, kde se spojujeme, abychom dosáhli něčeho, čeho by nikdo z nás jako jedinec nemohl sám dosáhnout.
Je třeba zvolit správná výkonnostní kritéria, která vám prozradí, jak se vám daří naplňovat vaše poslání. Výkonnost je totiž otázkou realizace poslání.
Celkový výkon většiny organizací má velkou řadu aspektů: je výsledkem hledání jejich správné rovnováhy. Žádné kritérium nemůže podchytit na 100% vše to, co organizace musí dělat, aby podávala správný výkon. Avšak dobrá kritéria vám pomáhají nalézt cestu- upozorní vás na to, že byste měli poupravit směr či upravit rychlost.
Potřebujete číselné údaje, abyste měli jasno v tom, kde se právě nacházíte, nicméně výkonnost není jen záležitostí čísel. Rozhoduje to, co lidé s čísly dělají.
Pravidlo 80/20
Toto pravidlo je jedním ze základních principů manažerského myšlení. V činnosti organizací stejně jako v mnoha jiných oblastech lidského života obecně platí, že určitý malý počet nějakých x (rozhodnutí, produktů atd.) bude mít nepoměrně vyšší procentní podíl na konečných výsledcích. Ve většině případů má malé množství věcí mnohem větší význam než všechny ostatní.
Umrtvené náklady (utopené) = to je finanční či časová investice, která se již nikdy nemůže vrátit a kterou již nelze využít jiným způsobem.
Když se rozhodujete do čeho investovat, musíte zapomenout, do čeho jste již investovali. Musíte vědět, zda se vám vyplatí vaše budoucí investice. Lidé neradi ustupují od rozhodnutí, které již učinili. Neradi se vzdáváme naděje, že se potvrdí správnost jejich dřívějších rozhodnutí.
Benchmarking = studium nejlepších postupů. Základní myšlenkou je porovnání výkonnosti vlastních výrobků s výrobky, které v dané třídě představují absolutní špičku. Cílem je zjistit, kdo určitou věc, dělá nejlépe, seznámit se s jeho postupy a s využitím těchto poznatků zlepšit vlastní praktické postupy.
Efektivní management je založen na respektu vůči jedinci. Znamená to uznat, že každý člověk je jiný, a proto může vynikat v různých oblastech. Lišíme se nadáním, vlohami, postoji, způsoby myšlení. Z hlediska výkonnosti je nejdůležitější najít pro určitou práci toho nejvhodnějšího jedince.
Chcete li efektivně pracovat s lidmi, musíte poznat a přijmout omezení své vlastní pravomoci a svého vlastního pohledu. Vytváření hodnoty začíná tím, že se na svět podíváte očima svých zákazníků.
Jak si vede vaše organizace?
Na prvním místě je účel. Společným prvkem každého výkonu je jasnost účelu. Organizační struktura by měla odpovídat zvolenému účelu. Následně je důležité si zvolit, jak bude organizace svého účelu dosahovat.
Management je uměním volby správné alternativy, uměním vydat se na rozcestí směrem, který nejlépe odpovídá účelu organizace.
ATP model:
Chci ve svých projektech začít více myslet na hodnotový řetězec, to znamená, začít na každou činnost pohlížet jako na krok, který musí hotovému produktu přidávat určitou hodnotu.
Dále bych si chtěla vyzkoušet metodu rozhodovacího stromu. To je pomůcka podporující systematické uvažování o rozhodnutích. Vyžaduje to, abych vyšla od rozhodnutí, které přijímám v tu chvíli a uvažovala s výhledem na budoucí podmínky nejistoty. Abych uvažovala o věcech, které bude třeba řešit i nad budoucími rozhodnutími, která budu muset přijmout. Obecně bych se chtěla naučit myslet strategičtěji- i s tím mindsetem, že každý tah vyvolá odezvu. Myslím, že mi to hodně pomůže s rozhodováním, ale i predikováním reakcí ostatních (tím pádem snad budu schopná zabránit ukvapeným rozhodnutím).
Díky této knize jsem si opět uvědomila, jak moc management dosahuje výkonu prostřednictvím druhých a jak moc je řízení lidí jeho zásadní složkou. Uvědomuji si, že nejlepší výkon podávají lidé, kteří se dostatečně umí řídit sami. O to více se budu soustředit na svůj nešvar – sklony k mikromanagementu a naopak se budu snažit hledat cestu k podpoře iniciativy a osobní zodpovědnosti ostatních (aktuálně především hledáním nové teorie k tomuto tématu). Taky mě autorka utvrdila v tom, že lidé potřebují mít jasno, pokud jde o role, pravomoce a odpovědnosti (efekt této nejistoty je znát i tu v Tiimi, ale i u nás v týmu). Proto chci tyto věci minimálně u nás v týmu vyjasnit, aby se nám všem lépe dýchalo.
Chci také přijmout a myslet na svá omezení své vlastní pravomoci a svého vlastního pohledu - protože nevím, kde pravda stojí a tato myšlenka mi pomáhá, naslouchat druhým názorům a zůstat otevřená všem perspektivám, ještě více než jsem teď.
Nakonec se mi v knize zalíbila tato myšlenka, po jejímž vzoru bych chtěla zkusit vkládat důvěru v lidi, jako první.
„Důvěřuj druhým tak, jak bys chtěl, aby důvěřovali tobě.“
