Proč tato kniha?
Knihu jsem začala číst kvůli zkouškám. Nakonec jsem ale zjistila, že se mi její přečtení hodí nejen ke zkouškám, ale i na Leadership program, kde jsme měli 4. modul na téma Agilita, kde se mi všechno nakonec skvěle propojilo a začalo mi to dávat smysl.
Co mi kniha dala?
Agilita je velmi důležitá v dnešním digitálním a rychle se měnícím se světě.
Agilita – přizpůsobiví, adaptivní> dobře reaguje na vnitřní a vnější změny, hrozby a příležitosti a podněty.
Zkratky: ASD, DSDM, XP, FDD, scrum, kanban, scrumban..
Kořeny agility
LEAN
Dva základní pilíře – respekt k lidem a neustále zlepšování
Snažíme se neustále zlepšovat? Máme k sobě navzájem respekt? Učíme své lidi učit sebe i ostatní? Učíme se dělat rozhodnutí? Přijímáme odpovědnost? Redukujeme plýtvání?
Základní principy – 5 kroků pro hodnotu:
- Identify value – urči hodnotu.
- Map the value stream – prozkoumej tok hodnoty.
- Create flow – vytvoř tok (tzv. end to end – daný tým zajišťuje konkrétní tok hodnoty od počátku až po dodávku zákazníkovi a péči o něj.)
- Establish pull – založ tah. (systém založený na tahu minimalizuje skladové zásoby a množství rozdělané práce)
- Pursue perfection – usiluj o dokonalost (Každý pracovník by měl usilovat o zdokonalování sebe sama a provádění práce. – vidím, že to jde lépe? Sem s tím!)
Čtyři zla lean a boj proti nim:
3M
1. Muda – plýtvání, marnost, zbytečnost
Sedm lean druhů plýtvání
- Transport – z místa na místo
- Zbytečné pohyby – nevhodná uspořádání pracovišť
- Čekání – na cokoliv
- Nadbytečné zpracování – zbytečné kroky procesu odstranit
- Vady a opravování
- Zásoby – neustále hlídání, aby byly zásoby v pořádku
- Nadprodukce – vytváření něčeho, co není potřeba – nevyužijeme to
- Nevyužití potenciálu pracovníků
Většina agilních postupů je založena na stabilním týmu. > pokud nejsme schopni zajistit, aby se stabilní, nezávislý tým soustředil pouze na jeden projekt, či svou práci> vzniká další plýtvání
2. Mura – nerovnoměrnost, nevyváženost, nedostatek jednotnosti, nepřirozenost
Nerovnoměrná kvalita, nerovnoměrné rozložení práce
Často vede k „Muda“ - plýtvání
3. Muri – přetěžování zdrojů, nepřiměřenost, přílišná obtížnost
- Přesčasová práce
- Nadměrný stres
- Nedostatečný trénink
- Faktory vedoucí k vyhoření
Neudržitelné tempo vývoje
Je důležité vše vnímat jako celek, jeden systém, a neřešit jen lokální záležitosti.
Musíme si uvědomit, jak se tyto zla projevují a následně se jich zbavit.
Moderní poznatky:
- Odměny typu „jestliže – pak (bonusy a odměny)“ velmi „zužují pohled“ a snižují schopnosti kreativity a výkonosti. > tento typ odměn může být krátkodobě efektivní, ale ne dlouhodobě – ničí vnitřní motivaci a tu v týmech potřebujeme.
- Lidé nejsou roboti, ale komplexní organické systémy – chovají se tedy ne vždy logicky a jednoduše („jestliže – pak“). Naopak jsou nelineární a komplexní. K plnému rozvinutí svého potenciálu potřebují jiný přístup - „jestliže – pak“ nestačí.
Vnitřní motivace:
Tři základní prvky, které je potřeba respektovat:
- Autonomie – touha řídit svůj život sami – dělat si věci po svém
- Mistrovství – nutkání být lepší a lepší v něčem, na čem nám záleží = stav flow
- Smysl – touha dělat to, co děláme, ve službách něčeho většího, než jsme my sami.
Pokud chceme angažované a motivované jednotlivce a týmy> vytvořme prostředí, kde si jednotlivci budou moc (do nějaké míry) volit způsob řešení, ve kterém porostou a bude jim dávat smysl.
Vysoká angažovanost vede k vetší loajalitě zákazníků, vyšší ziskovosti i produktivitě.
Mezilidské vztahy, atmosféra na pracovišti, úroveň týmové spolupráce a celkově kultura v organizaci mají na výsledky zcela zásadní vliv.
„V dnešní době produktivita neznamená pracovat více, ale pracovat chytřeji.“
Nezbytné organizační a kulturní předpoklady (nejen) pro agilitu.
Vývoj týmu:
1. Forming – formování
V této fázi je potřeba – především informovat, a tak trochu i velet. Je potřeba udat jasný směr – základní smysl a cíl projektu, vizi produktu atd. Ukázat nástroje pro spolupráci.
2. Storming – bouření, konflikty
Pokud vývoj týmu není řízen, u velké části projektů je tato fáze i konečnou.
Nikomu neříkat, co mají dělat (pokud vznikne konflikt) - Facilitujme!
3. Norming – ustálení, zvyklost
V tuto chvíli to většinou končí – nesmí (musíme se dostat do performingu)
Věci v týmu si nesmí sednout v důsledku rezignace a odevzdané apatie> ale lidé v týmu si byli schopni domluvit pravidla, aby jim vyhovovala, podle nich.
Jak dál? – Koučovat – lidé budou sebevědomější, že to zvládli sami.
4. Performing – výkon
Spolupráce je velmi efektivní, a i když vznikají díky vysokému tempu a experimentování nějaké konflikty, tým je umí sám účinně řešit.
5. Adjouring – rozpuštění, ukončení činnosti
Poslední fáze – o zvládnutí ukončení práce týmu, rozloučení se a posun k novým výzvám a úkolům.
- Pro vývoj týmu je velmi důležité, aby všechny možné interakce probíhaly velmi intenzivně a často!
- Pokud nikdo vědomě fáze vývoje týmu neřídí, trvají dlouho.
„Don’t bring people to work, bring work to people.“
„Přežije ten druh, který se nejlépe adaptuje na změněné podmínky.“
- Úkolem managementu v teal uspořádání už není velet a řídit – úkolem je vytvářet prostředí pro vznik a rozvoj sebeorganizováních týmů. Definovat vizi a společný, stmelující účel.
- V teal organizacích je trendem názor, že důležitější než konkrétní znalosti a dovednosti jsou kompatibilita s organizační kulturou a schopnost se učit nové věci (nějaký základ je samozřejmě potřeba.)
- Členi jsou sobě i ostatním zodpovědní za to, že umí.
KMENOVÉ VŮDCOVSTVÍ
Pět základních typů kultury
1. Život nestojí za nic! (life sucks)
Nepřátelství vůči všem a všemu – tito lidé čekají podrazy ze všech stran
Vytvořit sociální vazby s okolím.
Ukázat, že může být i lépe.
2. Můj život nestojí za nic! (My life sucks)
Jak člena posunout dál:
- Motivovat ho k vytváření vztahů (najít si i kamarády ve stádiu 3)
- Posílit sebevědomí
- Identifikovat a zaměřit se na jeho talent
- Vymyslet krátkodobý projekt pro tohoto člena
3. Já jsem skvělý – a ty ne! (I am great – and you are not)
Dodat kuráž k tvorbě trojic a práci na větších projektech.
4. My jsme skvělí – a oni ne! (We are great – and they are not)
Stabilizovat ve fázi 4.
5. Život je skvělý! (Life is great)
Užijte si to!
Nelze přeskakovat z fáze 2. na fázi 4. ale jít každou postupně (každá má své AHA momenty).
- Delegovat víc než jen drobné úkoly, identifikovat a posilovat talent jednotlivých lidí, postupně vytvářet trojice atd.
Agile je o spolupráci ve „čtyřkovém“ a „pětkovém“ prostředí.
Pokud chceme angažované, sebevědomé a úspěšné týmy, které spolu tvoří agilní organizaci schopnou adaptace na proměnlivé podmínky:
- Znalost, kdo je náš zákazník, co je pro něj hodnotou, kterou vytváříme (tok hodnoty).
- Dostatek času a prostoru
- Důvěra a vzájemný respekt
- Autonomie v tom, jak se dosahuje výsledků
- Zpětná vazba
- Tvůrčí retrospektivy
- Kultura organizace, která umožňuje lidem rozvinou jejich potenciál
- Sdílené a reálně držené hodnoty
- Společný vyšší cíl, který dává konání smysl
Vize produktu
Vize by měla být:
- Jasná a stabilní
- Široká, být výzvou
- Krátká a „sladká“
Elevator test:
Můžeme vysvětlit smysl našeho produktu během doby, než dojedeme výtahem, do našeho patra?
Elevator statement:
