Proč tato kniha?
Knihu jsem začala číst kvůli zkouškám. Nakonec jsem ale zjistila, že se mi její přečtení hodí nejen ke zkouškám, ale i na Leadership program, kde jsme měli 4. modul na téma Agilita, kde se mi všechno nakonec skvěle propojilo a začalo mi to dávat smysl.
Co mi kniha dala?
Agilita je velmi důležitá v dnešním digitálním a rychle se měnícím se světě.
Agilita – přizpůsobiví, adaptivní> dobře reaguje na vnitřní a vnější změny, hrozby a příležitosti a podněty.
Zkratky: ASD, DSDM, XP, FDD, scrum, kanban, scrumban..
Kořeny agility
LEAN
Dva základní pilíře – respekt k lidem a neustále zlepšování
Snažíme se neustále zlepšovat? Máme k sobě navzájem respekt? Učíme své lidi učit sebe i ostatní? Učíme se dělat rozhodnutí? Přijímáme odpovědnost? Redukujeme plýtvání?
Základní principy – 5 kroků pro hodnotu:
- Identify value – urči hodnotu.
- Map the value stream – prozkoumej tok hodnoty.
- Create flow – vytvoř tok (tzv. end to end – daný tým zajišťuje konkrétní tok hodnoty od počátku až po dodávku zákazníkovi a péči o něj.)
- Establish pull – založ tah. (systém založený na tahu minimalizuje skladové zásoby a množství rozdělané práce)
- Pursue perfection – usiluj o dokonalost (Každý pracovník by měl usilovat o zdokonalování sebe sama a provádění práce. – vidím, že to jde lépe? Sem s tím!)
Čtyři zla lean a boj proti nim:
3M
1. Muda – plýtvání, marnost, zbytečnost
Sedm lean druhů plýtvání
- Transport – z místa na místo
- Zbytečné pohyby – nevhodná uspořádání pracovišť
- Čekání – na cokoliv
- Nadbytečné zpracování – zbytečné kroky procesu odstranit
- Vady a opravování
- Zásoby – neustále hlídání, aby byly zásoby v pořádku
- Nadprodukce – vytváření něčeho, co není potřeba – nevyužijeme to
- Nevyužití potenciálu pracovníků
Většina agilních postupů je založena na stabilním týmu. > pokud nejsme schopni zajistit, aby se stabilní, nezávislý tým soustředil pouze na jeden projekt, či svou práci> vzniká další plýtvání
2. Mura – nerovnoměrnost, nevyváženost, nedostatek jednotnosti, nepřirozenost
Nerovnoměrná kvalita, nerovnoměrné rozložení práce
Často vede k „Muda“ - plýtvání
3. Muri – přetěžování zdrojů, nepřiměřenost, přílišná obtížnost
- Přesčasová práce
- Nadměrný stres
- Nedostatečný trénink
- Faktory vedoucí k vyhoření
Neudržitelné tempo vývoje
Je důležité vše vnímat jako celek, jeden systém, a neřešit jen lokální záležitosti.
Musíme si uvědomit, jak se tyto zla projevují a následně se jich zbavit.
Moderní poznatky:
- Odměny typu „jestliže – pak (bonusy a odměny)“ velmi „zužují pohled“ a snižují schopnosti kreativity a výkonosti. > tento typ odměn může být krátkodobě efektivní, ale ne dlouhodobě – ničí vnitřní motivaci a tu v týmech potřebujeme.
- Lidé nejsou roboti, ale komplexní organické systémy – chovají se tedy ne vždy logicky a jednoduše („jestliže – pak“). Naopak jsou nelineární a komplexní. K plnému rozvinutí svého potenciálu potřebují jiný přístup - „jestliže – pak“ nestačí.
Vnitřní motivace:
Tři základní prvky, které je potřeba respektovat:
- Autonomie – touha řídit svůj život sami – dělat si věci po svém
- Mistrovství – nutkání být lepší a lepší v něčem, na čem nám záleží = stav flow
- Smysl – touha dělat to, co děláme, ve službách něčeho většího, než jsme my sami.
Pokud chceme angažované a motivované jednotlivce a týmy> vytvořme prostředí, kde si jednotlivci budou moc (do nějaké míry) volit způsob řešení, ve kterém porostou a bude jim dávat smysl.
Vysoká angažovanost vede k vetší loajalitě zákazníků, vyšší ziskovosti i produktivitě.
Mezilidské vztahy, atmosféra na pracovišti, úroveň týmové spolupráce a celkově kultura v organizaci mají na výsledky zcela zásadní vliv.
„V dnešní době produktivita neznamená pracovat více, ale pracovat chytřeji.“
Nezbytné organizační a kulturní předpoklady (nejen) pro agilitu.
Vývoj týmu:
1. Forming – formování
V této fázi je potřeba – především informovat, a tak trochu i velet. Je potřeba udat jasný směr – základní smysl a cíl projektu, vizi produktu atd. Ukázat nástroje pro spolupráci.
2. Storming – bouření, konflikty
Pokud vývoj týmu není řízen, u velké části projektů je tato fáze i konečnou.
Nikomu neříkat, co mají dělat (pokud vznikne konflikt) - Facilitujme!
3. Norming – ustálení, zvyklost
V tuto chvíli to většinou končí – nesmí (musíme se dostat do performingu)
Věci v týmu si nesmí sednout v důsledku rezignace a odevzdané apatie> ale lidé v týmu si byli schopni domluvit pravidla, aby jim vyhovovala, podle nich.
Jak dál? – Koučovat – lidé budou sebevědomější, že to zvládli sami.
4. Performing – výkon
Spolupráce je velmi efektivní, a i když vznikají díky vysokému tempu a experimentování nějaké konflikty, tým je umí sám účinně řešit.
5. Adjouring – rozpuštění, ukončení činnosti
Poslední fáze – o zvládnutí ukončení práce týmu, rozloučení se a posun k novým výzvám a úkolům.
- Pro vývoj týmu je velmi důležité, aby všechny možné interakce probíhaly velmi intenzivně a často!
- Pokud nikdo vědomě fáze vývoje týmu neřídí, trvají dlouho.
„Don’t bring people to work, bring work to people.“
„Přežije ten druh, který se nejlépe adaptuje na změněné podmínky.“
- Úkolem managementu v teal uspořádání už není velet a řídit – úkolem je vytvářet prostředí pro vznik a rozvoj sebeorganizováních týmů. Definovat vizi a společný, stmelující účel.
- V teal organizacích je trendem názor, že důležitější než konkrétní znalosti a dovednosti jsou kompatibilita s organizační kulturou a schopnost se učit nové věci (nějaký základ je samozřejmě potřeba.)
- Členi jsou sobě i ostatním zodpovědní za to, že umí.
KMENOVÉ VŮDCOVSTVÍ
Pět základních typů kultury
1. Život nestojí za nic! (life sucks)
Nepřátelství vůči všem a všemu – tito lidé čekají podrazy ze všech stran
Vytvořit sociální vazby s okolím.
Ukázat, že může být i lépe.
2. Můj život nestojí za nic! (My life sucks)
Jak člena posunout dál:
- Motivovat ho k vytváření vztahů (najít si i kamarády ve stádiu 3)
- Posílit sebevědomí
- Identifikovat a zaměřit se na jeho talent
- Vymyslet krátkodobý projekt pro tohoto člena
3. Já jsem skvělý – a ty ne! (I am great – and you are not)
Dodat kuráž k tvorbě trojic a práci na větších projektech.
4. My jsme skvělí – a oni ne! (We are great – and they are not)
Stabilizovat ve fázi 4.
5. Život je skvělý! (Life is great)
Užijte si to!
Nelze přeskakovat z fáze 2. na fázi 4. ale jít každou postupně (každá má své AHA momenty).
- Delegovat víc než jen drobné úkoly, identifikovat a posilovat talent jednotlivých lidí, postupně vytvářet trojice atd.
Agile je o spolupráci ve „čtyřkovém“ a „pětkovém“ prostředí.
Pokud chceme angažované, sebevědomé a úspěšné týmy, které spolu tvoří agilní organizaci schopnou adaptace na proměnlivé podmínky:
- Znalost, kdo je náš zákazník, co je pro něj hodnotou, kterou vytváříme (tok hodnoty).
- Dostatek času a prostoru
- Důvěra a vzájemný respekt
- Autonomie v tom, jak se dosahuje výsledků
- Zpětná vazba
- Tvůrčí retrospektivy
- Kultura organizace, která umožňuje lidem rozvinou jejich potenciál
- Sdílené a reálně držené hodnoty
- Společný vyšší cíl, který dává konání smysl
Vize produktu
Vize by měla být:
- Jasná a stabilní
- Široká, být výzvou
- Krátká a „sladká“
Elevator test:
Můžeme vysvětlit smysl našeho produktu během doby, než dojedeme výtahem, do našeho patra?
Elevator statement:
SCRUM
Nejpoužívanější agilní rámec
Pilíře:
- Transparentnost
- Pozorování
- Přizpůsobení
Hodnoty:
- Oddanost
- Zaměření
- Otevřenost
- Respekt
- Odvaha
Agilní metodika řízení projektů, která se používá především v softwarovém vývoji, ale může být aplikována i v jiných odvětvích. Je založena na iterativním přístupu a rozdělení práce do krátkých, obvykle dvoutýdenních časových úseků nazývaných "sprinty".
SCRUM tým:
- Product Owner (Produktový vlastník): Osoba zodpovědná za vytváření a správu produktového backlogu – seznam požadavků a funkcionalit produktu.
- Scrum Master: Osoba zajišťující dodržování SCRUM procesu a pomáhající týmu odstranit překážky. Vede tým k přijímání zodpovědnosti, samostatnosti a sebeorganizaci.
- Developers (Vývojový tým): Skupina lidí, kteří pracují na vytváření produktu. Tým je samoorganizující se a je zodpovědný za plnění cílů sprintu.
Je dostatečně
malý, aby zůstal přizpůsobivý, a zároveň dostatečně velký, aby byl v rámci
jednoho sprintu schopen dokončit dostatečně významnou práci. Obvykle ho tvoří
deset nebo méně lidí.
„Obecně platí, že menší týmy lépe komunikují a jsou produktivnější.“
Fungující scrum vyžaduje poměrně kompetentní lidi.
Je založen na pravidelných setkáních, jako jsou sprint planning (plánování sprintu), daily standups (denní setkání), sprint review (hodnocení sprintu) a sprint retrospective (retrospektiva sprintu), která slouží k synchronizaci práce a zlepšení procesu v průběhu času. Jeho flexibilita a důraz na spolupráci mezi týmy a zákazníkem ho činí oblíbenou metodikou ve vývoji softwaru.
Backlog
- seznam všech úkolů, požadavků nebo funkcionalit, které musí být dokončeny v rámci projektu. V kontextu
Dva typy:
- Product Backlog (Produktový backlog): seznam všech požadavků na produkt, které by měly být implementovány v průběhu vývoje.
- Sprint Backlog (Sprintový backlog): podmnožina produktového backlogu, která obsahuje úkoly, které jsou plánovány na konkrétní sprint.
Sprint backlog
- Skládá se z cíle sprintu (proč), sady položek produktového backlogu vybraných pro sprint (co) a akčního plánu pro dodání přírůstku (jak).
Práci nelze považovat za součást přírůstku, pokud nesplňuje DOD (Definition of Done)
Veškerá práce nezbytná k dosažení produktového cíle včetně plánování sprintu, denních scrumů, review sprintu a retrospektivy sprintu probíhá v rámci sprintu.
- Každý sprint může být považován za krátký projekt.
Plánování sprintu:
- Proč je tento sprint hodnotný?
- Co lze v tomto sprintu dokončit?
Plánování sprintu je časově omezeno – maximálně 8 hodin pro sprint o délce jednoho měsíce.
Retrospektiva sprintu:
- Úvod – Zahřívací cvičení
- Hrubý sběr dat – vhodnou a rychlou technikou se zjistí hlavní témata k řešení.
- Hlubší porozumění – pochopení příčin a podstaty problémů.
- Brainstorming – možnosti řešení.
- Shrnutí konkrétních akcí – úkolů, dohod, kroků ke zlepšení.
Aby měl scrum očekávaný efekt musí se využít jako celek – nelze si z něj vzít jenom něco.
KANBAN
„cedule“
Cílem struktury kanban je objasnit obecný pracovní postup a tok jednotlivých položek účastníkům a zúčastněným stranám.
Metriky kanbanu:
- Rychlost týmu
- Dodací lhůta, doba trvání a čas cyklu (dodací lhůta se používá ke zjištění, jak dlouho musí zákazník čekat na svůj produkt. Čas cyklu se používá ke zjištění, jak rychle je tým schopen daný výsledek vytvořit.)
LeSS
(Large-Scale Scrum)
- je framework pro škálování SCRUMu na větší projekty, které zahrnují více týmů pracujících na jednom produktu. Je to alternativa k tradičním metodikám pro řízení velkých projektů, které často trpí nedostatkem flexibility a zpomalováním procesu vývoje.
Nexus
- Cílem je umožnit efektivní spolupráci mezi více SCRUM týmy na velkých projektech. Toho dosahuje tím, že poskytuje jednoduchou strukturu a pravidla pro koordinaci práce mezi týmy.
SAFe
- Je od začátku určen pro nasazení do velkých korporací.
- Poskytuje strukturovaný přístup k implementaci agilních metodik, který integruje principy SCRUMu, Kanbanu a Lean Thinking do jednoho rámce.
Design tninking
- Myšlenka, strategie, metoda a způsob, jak vidět svět.
Kroky:
1. Inspirace (proč, co a pro koho vytvářet)
2. Porozumění (empathize) – pochopení se s klienty, uživateli a zákazníky
3. Definice – formulace konkrétního problému k řešení
4. Ideace, divergentní a konvergentní myšlení – generování nápadů
Pro divergentní a konvergentní myšlení je potřeba, aby se do procesu zapojila různorodá skupina lidí.
5. Prototyp – nápady se promění v něco konkrétního
6. Test – klíčový krok pro poučení se> musí se setkat s realitou
Dual track agile
- strategie vývoje produktu, která kombinuje agilní postupy s průzkumem a analýzou uživatelských potřeb a trhu. Tato strategie je navržena tak, aby umožnila týmům rychle reagovat na změny a zároveň zajistila, že se vyvíjí produkty, které skutečně odpovídají potřebám uživatelů.
Jak začít?
1. Sebeorganizace – delegovat týmů více zodpovědnosti a rozhodování
2. Retrospektiva – jak věci děláme? (nestačí „co děláme“)
3. Transparentnost – formou kanbanu (lístečky)
Shu-ha-ri
1. Následuj pravidla (shu) – dělat věci kvalitně.
2. Porušuj pravidla (ha) – experimentovat a inovovat
3. Buď pravidlem (ri) – vytvářet své vlastní
Agilní transformace by měla být řešena s rozumem, komplexně a na základě dobrého důvodu, který se ale zřejmě dříve či později najde.
Kotterových osm kroků
Se všemi změnami může pomoc nějaký rámec pro realizaci změn:
Krok 1. Vyvolání potřeby naléhavosti
Krok 2. Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny
Krok 3. Formulace vize a strategie
Krok 4. Naverbování armády dobrovolníků
Krok 5. Umožnění akce odstraňování překážek
Krok 6. Dosažení rychlých vítězství
Krok 7. Udržení zrychlení
Krok 8. Institucioální změny (poukazování na souvislosti mezi novými vzory chování a úspěch organizace.
Ve zkratce:
1. Naším primárním zájmem je hodnota pro zákazníka a zákazník samotný
2. Spolupráce a co nejčastější komunikace na osobní bázi je zásadní
3. Vítáme proměnlivost a změny jako příležitost dodat lepší hodnotu
4. Rychlá zpětná vazba a transparentnost je pro správný postup nezbytná
5. Udržitelnost, kvalita a stabilita musí být vědomě řízena
6. Jen skutečný tým podává excelentní výkon
7. O všem je třeba uvažovat systémově a ve vazbách
„Vždy je potřeba přemýšlet nad tím, co děláme, proč to děláme a jestli má naše konání kýžený efekt. Slepě následovat nějakou rutinu, které nerozumíme, moc smyslu nemá.“
Tip na knihu:
Začněte s proč
Závěrem:
Kniha mě překvapivě velmi bavila a načerpala jsem mnoho užitečných informací, které se těším, až využiji v praxi.
