Agilní metody řízení projektů
Vzhledem k tomu, že jsme se problematice agilního řízení věnovali v posledních týdnech velmi často, rozhodl jsem se, že si o ní přečtu tuto knihu od Šochové a Kunceho. V rámci svých profesních zkušeností jsem prošel nejednou velkou firmou a také v nich se poslední roky skloňovalo agilní řízení a jeho inovativní přístup k práci, který se brzy alespoň z části dostane do naprosté většiny společností na trhu.
Kniha se věnuje obecnému popisu agilního mindsetu, ukazuje nám, co to ten agil vlastně je. V knize je tento proces popsán jakožto přístup zakládající na iterativním vývoji a těsném prozákaznickém přístupu. Agilní přístup se snaží zaměřit na jádro problému a dostat se k tomu, co je pro zákazníka doopravdy důležité. Specifikem agilního řízení je jeho rychlost a schopnost okamžitě reagovat na změny bez toho, aniž bychom museli rozvracet celý dlouhodobý plán, jako je tomu například u waterfallu. Největším pozitivem na tomto přístupu je celkově vyšší efektivita, a především maximální uspokojení zákazníkových potřeb.
V rámci agilního řízení se setkáváme také s velkým množstvím různých pojmů. Celý proces často funguje v časovém horizontu rozděleném do několika sprintů. Agilní tým (scrum), má také několik rolí (product owner – člověk udávající směr projektu a zodpovědný za pravidelnou iteraci se zákazníkem, scrum master – osoba zodpovídající za hladký chod týmové práce a její facilitaci a vývojáři – pracovníci zabývající se dílčími pracovními úkony). Dále zde setkáváme s pojmy: produkt backlog – všechny úkoly nutné k dosažení stanoveného zadání, user story – krátké a jednoduché formulace požadavků zákazníka rozdělené do několika částí, sprint backlog – seznam úkolů, které jsou určeny k dokončení v jednotlivém sprintu, kanban – jednoduchý vizualizační nástroj pro přehledné rozřazení úkolů na To Do, In progress a Done.
Pokud bych měl převést teorii načerpanou z knihy do praktické roviny, troufnu si tvrdit, že je agilní řízení v plné své podobě spíše utopickou ideou. Důležité je převzetí agilního mindsetu a přijetí několika aplikovatelných metod. Na projektové úrovni fungujeme ve dvou rovinách. Z dlouhodobého hlediska se naše forma projektového řízení podobá spíše waterfallu, kdy každý člen má jasně danou roli a svou pozici v týmu. Jakmile se však dostáváme na úroveň jednotlivých zakázek, přecházíme do částečného agilního řízení. Je pro nás důležitá pravidelná iterace a kontakt se zákazníkem. Zároveň máme nastavené každodenní 15minutové hovory, kde konzultujeme průběh práce. Větší úkoly si dělíme na menší části dle priorit pro zákazníka. Dále u nás také platí, že jakmile se dostáváme k jednotlivým zakázkám, tak nám “odpadávají“ námi stanovené role a s vědomím silných a slabých stránek členů projektového týmu se snažíme pracovat všichni společně na většině jednotlivých úkolů. Obecně by se dalo říct, že jsme převzali několik metod z agilního řízení a snažíme se především flexibilně smýšlet, aby náš finální produkt splňoval zákazníkovo zadání na maximum.
