Knížku jsem si vybrala, protože jsem si dala za svůj cíl vzdělávat se v týmové problematice, krom toho se nám to teď perfektně hodí k tomu, co řešíme v týmu. Můžu jí vřele doporučit každému, je naprosto úchvatná, polovina z ní je vysvětlení pomocí příběhu v druhé části se pak věnují jednotlivým problémům podrobněji, v souvislostech a probírají se zde i příčiny, najdete tam i spoustu cvičení i test, díky kterému můžete vyhodnotit, s čím máte největší problém. Jednoduše na příští training session se chystám aplikovat maximum získaných vědomostí.
SÍLA SPOLUPRÁCE
Největší síla spolupráce tkví v tom, že i banda průměrných odborníků, kteří ale týmově spolupracují, mohou mít lepší výsledky než nesporně zkušenější a lepší konkurence. Největší konkurenční výhodou je také proto, že je velmi vzácná.
Představme si, že těchto 5 příčin vytváří jakousi pyramidu, 1. Příčina (absence důvěry) tvoří základnu a každá další je na příčce nad tou předchozí. Je to připomenutí toho, že všechny příčiny spolu souvisí a navazují na sebe.
1. Absence důvěry
Týmová práce začíná budování důvěry a jediný způsob, jak toho dosáhnout, je překonání naší přirozené potřeby nezranitelnosti - chceme si držet ostatní dál od těla. Nicméně důvěra je klíč k týmové práci a bez ní se nikam nepohneme. Členové potřebují mít pocit, že mohou být otevření a že tato otevřenost nebude použita proti nim (mohou se projevit slabé stránky jedince, nedostatky, chyby, omyly a to všechno je v pořádku, všichni jsme pouze lidé). Důležité je, aby nikdo neměl potřebu se chránit, obranné postoje potom začínají dělat neplechu, je tedy potřeba vytvořit bezpečný prostor.
Pro lídra je v tuto chvíli důležité, aby netrestal otevřenost (např. když někdo přizná svojí chybu), otevřenost musí být upřímná a skutečná.
2. Obavy z konfliktu (umělá harmonie)
Konflikty jsou často tak trochu tabu. Ve skutečnosti jsou zdravé a konstruktivní konflikty, když si lidé neberou nic osobně, výborný nástroj pro řešení problémů. Pokud zůstanou ve správné rovině, končí pak bez napětí (nevyřčené věci a názory) a šetří čas.
Jak tedy překonat tento problém? Pro vybudování schopnosti týmu se zapojit do zdravých konfliktů, je důležitý krok uznání faktu, že tento druh konfliktu je produktivní, a že mnoho týmů se mu snaží vyhnout. Je třeba upozorňovat na ožehavá témata a donutit ostatní, aby na nich zapracovali.
Tip: Vypozorujte moment, kdy se konflikt vygraduje do takového stupně, při kterém se účastníci diskuse začínají cítit nepříjemně, v tu chvíli debatu přerušte a všem připomeňte, že to co dělají je nezbytné a v pořádku, tím dojde k odstranění napětí.
Lídr by měl nechat členy týmu se s těmito situacemi vypořádat (neměl by dělat starostlivou mamku, i když je to těžké). Díky těmto konfliktům, se nám poté dostává pocitu sounáležitosti s týmem (díky zapojení do diskuzí), členové se identifikují s přijatými rozhodnutími.
3. Nedostatek loajality
Je víceméně schopnost ztotožnit se s přijatými rozhodnutími a společným plánem. Proto je zdravá výměna názorů tak důležitá. Pokud členové neřeknou, co mají na srdci a nezískají pocit, že byli vyslyšeni, tak se nezapojí a ani se nemohou s rozhodnutím ztotožnit. Rozumný člověk zákonitě v diskusi nemusí dosáhnout svého. Potřebuje být hlavně slyšen a musí mu být jasné, že na jeho názory se reaguje a zvažuji se.
Úspěšné týmy dělají zřetelná a včasná rozhodnutí a postupují vpřed s jasným pochopením a ztotožněním všech členů, včetně těch, kteří hlasovali proti rozhodnutí.
Hrozí nebezpečí konsensu, je potřeba, aby členové hledali způsoby, jak se identifikovat s rozhodnutím, i když naprostý souhlas všech není možný. V úspěšných týmech se dbá na poctivé zvážení názoru každého člena, což vytváří ochotu k podpoře konečného rozhodnutí. (Konečně rozhodnutí může udělat, když tak lídr)
Dalším nebezpečím je jistota. Úspěšné týmy se dovedou postavit za rozhodnutí a zavázat se k jednotnému postupu dokonce i v případech, kdy záruka správnosti rozhodnutí není zcela jistá. Lepší je udělat rozhodnutí svižně a směle, i když není zcela správné a poté upravit stejnou odhodlaností směr než chodit okolo horké kaše.
Je to hodně záležitost společné síly myšlenek, nikoli o analýzách. Nápady a podklady jsou v našich hlavách - musíme je vyložit na stůl, každý by měl vysvětlit proč si myslí daný názor.
Jak překonat tento problém? Dávat důraz na tři věci: průhlednost rozhodnutí (každý ví, proč se tak rozhodli), maximální srozumitelnost pro všechny a identifikace s rozhodnutím (kdyby k tomu nedošlo, hrozí k šíření problému i mezi podřízené dané osoby)
Lídrova role při tomto problému je udržet klid a být si jistý i v případě pochybení (stačí upravit směr).
Abychom upozornili či podpořili další členy týmu, musíme vědět, co se od nás očekává, a musíme se ztotožnit
rozhodnutími a být si vědomi, že z toho také profitujeme.
4. Vyhýbání se zodpovědnosti (nízké standardy)
Jakmile dosáhneme srozumitelnosti a ztotožníme se s řešením, musíme jeden druhého podržet a podporovat v zodpovědnosti k tomu, co jsme si odsouhlasili (vysoké standardy výkonu a chování). Je těžké sdělovat někomu sobě rovnému něco nepříjemného a ještě těžší je dodržovat tuto zodpovědnost vůči týmu při neztotožnění. Tedy když lidé jeden druhého nepodrží ve vzájemné zodpovědnosti k vytyčeným cílům, protože se s nimi neztotožňují, jakoby říkali: stejně jsem s tím nesouhlasil.
Naše schopnost pustit se naplno a bez zábran do otevřené diskuze na téma, které potřebujeme vyřešit, abychom uspěli, určuje náš budoucí úspěch stejnou měrou jako například produkty, které vyvineme nebo strategické partnerství, které uzavřeme s jinou firmou. Velice důležitá je ochota členů týmu upozorňovat kolegy na výsledky jednání a chování, které může tým poškodit. Lidé nechtějí podstoupit interpersonální nepohodlí či pocit viny, které to doprovází, jednoduše chtějí se vyhnout obtížnému. Bojí se, že potom u kolegy ztratí na váze a poškodí vztahy, ve skutečnosti je to ale naopak, díky tomu dochází ke zlepšení vztahů, jelikož je to jistá demonstrace respektu. Navíc tlak kolegů je nejúčinnější motivace.
Mezi návrhy jak na tomto problému zapracovat může být např. zveřejnění cílů a jak se jich dosáhne či jednoduchý a pravidelný přehled o průběhu.
Lídr v této fázi musí podporovat samokontrolní mechanismus a sám se zapojovat až jako poslední, ve chvíli kdy tým selže.
Pokud členové nebudou nabádání zodpovědnosti za plnění svých úkolů, pravděpodobně obrátí pozornost k vlastním potřebám a zaměří se na svůj růst.
5. Lhostejnost k výsledkům
Je tendence členů týmu vyhledávat a dávat přednost individuálnímu uznání před výsledky celého týmu. Souvisí to s postavením a egem. Naším úkolem je dosáhnout výsledků (souvisejících s celkovým výkonem organizace, týmu). Všem nám to je tak jasné, že by nikoho ani nenapadlo, jak si na úkor týmu vylepšit osobní postavení, protože ví, že by to snížilo naši schopnost dosáhnout společného cíle. Všichni bychom tím ztratili. Klíč tkví v definování našich cílů a našich výsledků, které by měli být podány takovým způsobem, aby byly jednoduše uchopitelné, dostatečně konkrétní a motivující.
Upřednostňování individuálních výsledků před týmovými může být i ve formě zaměření se na výsledky vašeho týmu (podřízených) místo vašeho týmu, kterého jste součástí jako člen (tento tým je váš první). Členové by se měli navzájem podporovat, napomínat, upozorňovat a vyzývat k zodpovědnosti v tom, co právě děláte, jak využíváte svůj čas a jestli děláte dostatečný pokrok (heslo: Popostrkovat a nepolevovat). Všichni musí být dostatečně odvážní a ochotní jeden druhému, něco vytknou, pokud něco nesplní, nebo když někdo přijde s něčím, co bude proti celkovému dobru týmu.
Hrozí tu dva problémy - status týmu – lidem stačí, už jen to že v nějaké organizaci týmu, jsou.
individuální status - tendence zlepšení vlastní pozice
Jak překonat tento problém? Stanovením jasných cílů a odměňováním chování přispívajících k jeho dosažení
U tohoto problému je zásadní zaměření na výsledky a to je i lídrova úloha.
