Radikální otevřenost: Jak být silným lídrem a přitom neztrácet lidskostKim Scott
Radikální otevřenost. Za poslední zhruba rok jsem o ni slyšel a ze všech stran. Trochu jsem se styděla, že jsem si ji stále nepřečetla (i když jsem si ji v knihovně už nějaký ten pátek měla) a teď konečně nadešla ta chvíle a já se do ni pustila. Chtěla jsem zjistit, jak dát podat správně zpětnou vazbu, řešit konflikty v týmu a jak vytvořit prostředí, kde se lidé nebudou bát říct co si myslí.
Jak být dobrým šéfem
Šéfové zodpovídají za výsledky. Nejsou na to ale sami. Mají k sobě tým. Ten se snaží vést tak, aby společně těchto výsledků dosáhli.
Každý to zná. Něco nevíte, tak jdete za šéfem (team leaderem, někoho z MG, koučem…). Lidé za nimi chodí s dotazy ohledně následujících záležitostí.
Vedení
Někoho vést znamená dávat zpětnou vazbu. Zní to jednoduše, ale doprovází to spousta otázek a obav. “Co když se kritizovaná osoba začne chovat defenzivně? Co když začne brečet? Nebo křičet?” Všechno to, a mnohem více, brzdí lidi o zpětnou vazbu si říkat a navzájem si ji dávat.
Budování týmu
Mít sehraný tým, kde budou ti správní lidé na správným místě, obnáší najímat, propouštět a povyšovat je. Otázka ale je, až se vám to povede, jak je dále motivovat?
Výsledky
Vztahy
“Vztahy tvoří jádro vaší práce”
Bez kvalitních vztahů budete jako manažer horko těžko plnit základní úkoly.
budování týmové kultury
prostředí podporující podávání zpětné vazby (pochvala i kritika), díky které se mohou všichni posouvat.
dostatečné pochopení motivace každého člena týmu
pro předejití vyhoření či nudě, zároveň pro posílení soudržnosti týmu
společné usilování o dobré výsledky
Autorka definovala 2 aspekty, díky kterým se v budování vztahů posuneme tím správným směrem.
1.Osobní zájem
“Nebuďte nad věcí, vkládejte do práce víc než jen své pracovní já a podporujte v tom i všechny ostatní.”
O členy týmu se musíme zajímat jako o lidské bytosti
S tímhle bodem moc souhlasím. Samotné se mi daleko lépe spolupracuje s lidmi, které znám o něco lépe a občas zajdeme třeba někam i “mimo pracovní dobu.” Hlavně ze začátku Tiimi mi moc v podávání zpětné vazby pomohlo, že jsem ostatní z týmu už lépe znala i mimo TSka a měla jsem s nimi nějaký vztah. Je tam ale určitá hranice, která by se neměla překročit.
2.Konfrontujte přímo
Říct někomu, že neodvedl svou práci dobře nebo že nedostane pozici o kterou žádal, je náročné. Nicméně je potřeba tuto schopnost jako manažer (nebo kdokoliv jiný) ovládat nebo minimálně trénovat.
Mně osobně to dělá neskutečný problém. Pokud vím, že se člověk snažil a do práce dal to nejlepší ze sebe a bohužel i tak to nestačilo, nejsem schopná to na přímo říct a “ranit ho” a radši pak práci za něj předělám. Vím, není to správně a snažím se v tom zlepšit.
Pokud ale vím, že je to práce odfláklá, protože se na to daný člověk vykašlal, už mi konfrontace problém nedělá (tolik).
Radikální otevřenost
Pomáhá nám k budování důvěry a týmové komunikace, které nás dovedou k vytouženým výsledkům. Dosáhneme ji spojením právě těchto dvou aspektů - projevování osobního zájmu a přímé konfrontace.
Cyklus GSD = Get Stuff Done
Naslouchejte
Cíl: aby žádný hlas nezanikl
K tomuto cíli vede několik cest a je na nás si vybrat tu, která s námi nejvíce rezonuje a je nám nejpříjemnější.
Jak v týmu vybudovat kulturu vzájemného naslouchání?
mít jednoduchý systém, který usnadní ostatním přicházet s novými nápady a formulovat stížnosti
zajistit, aby se aspoň na některé z podnětů rychle reagovalo
pravidelně vysvětlovat, proč se ještě nereagovalo na ty ostatní
Tento systém by neměl sloužit pouze k upozorňování na vylepšení, ale zároveň na možnost se na nápravě podílet.
Vyjasňujte
Dalším krokem po naslouchání je snažit se chápat a vyjadřovat nové myšlenky a nápady jasněji a vést k tomu i ostatní.
“Vytvořte bezpečný prostor pro rozvíjení nových nápadů”
Diskutujte
Po té co jste strávili spoustu času vyjasňováním si nápadu, člověk chce od toho už rychle pryč. Ale to je právě ta chyba. “Všechen ten čas co jste se snažili nový nápad co nejjasněji formulovat, sloužil pouze k jeho přípravě na ostrou diskuzi. Pokud přeskočíte fázi diskuze, dospějete k horším rozhodnutím, nepodaří se vám přesvědčit všechny ty, kteří se budou na realizaci nápadu podílet, což vás v konečném důsledku zpomalí nebo úplně zastaví.”
Tipy
Zaveďte povinnost nesouhlasit
Pokud se např. na poradě nerozproudí dostatečně ostrá diskuze, jeden z týmu je vybrán, aby začal argumentovat ve prospěch opačného názoru
Převáží-li emoce/vyčerpání, dejte si pauzu
To se nám stává v týmu strašně často. Debatujeme nad něčím tak dlouho, až jsou z toho všichni tak unavení, že odsouhlasí cokoliv. Vede to nejen k nespokojenosti členů, ale je to především děsně neefektivní.
Dejte jasně najevo, kdy diskuze skončí
Používejte humor a bavte se
Rozhodněte
Vy nejste obvykle ten, co rozhoduje. V této kapitole je napsaný příběh o tom jak Mark na jedné z porad má připravenou báječnou prezentaci o cílech na příští čtvrtletí, ale jeho tým se moc netváří. Když se autorka, která se porady účastní, zeptá co se děje, zaměstnanci začnou říkat, že nemají vůbec šanci cíle splnit. Spočítají ,že by museli strávit 85h týdně v práci, aby toho byli schopní. Mark totiž netrávil tolik času se svým týmem, nevěděl jak v práci postupují a čeho jsou ostatní schopni.
Možná člověk je na pozici, kdy rozhodnutí dělá, ale nikdy není od věci bavit se i s ostatními a rozhodovat se na základě faktů.
Přesvědčujte
“Emoce. Důvěryhodnost. Logika.”
Realizujte
Jako manažer je těžké najít rovnováhu mezi manažerskými úkoly a vlastní odbornou prací. Pomohou k tomu následující 3 věci:
neplýtvejte časem svých lidí
vyhrňte si rukávy
vyhraďte si čas na realizaci rozhodnutí
Co nedělat
RO nám nedává oprávnění chovat se k někomu hrubě nebo někoho kritizovat před ostatními
To, že začneme větu: “Teď k tobě budu radikálně otevřená” neznamená, že pak můžeme pokračovat: “ Jsi lhář a já ti nevěřím.” To RO není
“Nedáte-li najevo, že vám na člověku osobně záleží, nelze mluvit o RO.”
Neměli bychom se ani nimrat v malichernostech. Přímá konfrontace stojí spousta energie obě strany, pouštějme se tedy do ní je v případech, kdy nám to za to stojí.
Nevyčerpejte introverty
Nástroje a techniky
Není dobré si poskytování zpětné vazby “šetřit” na dvoustranné schůzky nebo na formální hodnocení
Na tento bod jsme přišli v týmu hodně rychle. Během první "Halo Hot Theory" jsme si občas řekli, že někdo něco udělal 2 měsíce zpátky.. nikdo si to už nepamatoval nebo každý jinak. Lepší si vyříkat vše hned.
Nevyřčená kritika umí vybouchnout jako špinavá bomba
Tohle pro mě byla jedna z největších lekcí v Tiimi. Od té doby si toho hodně všímám a snažím se vždy řešit hned a nenechat to v sobě hnít.
Chvalte veřejně, kritizujte mezi čtyřma očima
Veřejná kritika většinou vyvolá obrannou reakci a pro daného člověka je pak mnohem těžší chybu připustit a pracovat s ní.
Za mě mi ale přijde dobré dodat, že pokud se jedná třeba o konflikt v týmu, je pak super o výsledku obeznámit tým.
Fráze “neber si to osobně” je k ničemu
Tenhle bod sem dávám hlavně proto, že já osobně jsem na tuto frázi úplně alergická. -_-
Samozřejmě, že si bereme osobně, pokud nám někdo řekne, že jsme odvedli práci špatně. Práce je velkou součástí našich životů. Touto frází se snažíme popírat (oprávněné) pocity druhé osoby. To je jak říct někomu: “Nebuď smutný.”
Když je hotovo, dejte najevo, že chápete, jak jsou tyhle diskuze obtížné
naplánujte si aktivitu, která pročistí vzduch - např. společná procházka
