Knihu jsem si vybral kvůli tomu, že jsem neviděl u sebe téměř žádnou motivaci dávat lidem zpětnou vazbu, která byla negativní. Šlo o to, že mě to energicky vysilovalo a druhou stranu to většinou uvedlo do nepříjemných pocitů, na což jsem neměl vždy úplně srdce a tím, jsem si k tomu vytvořil lehkou averzi. Hodně lidí z týmu tuto knihu četla v prváku a pochytil jsem, že téma, které pokrývá mimo jiné, je zpětná vazba. Cítil jsem, že teď byl vhodný čas se k ní dostat.

Zde jsou hlavní poznatky, které jsem si z knihy odnesl.

Existují 2 typy zaměstnanců:

1. Zaměstnanci, kteří dosahují výjimečných výsledků, ale jejich kariéra má pozvolnější růstovou trajektorii. V týmu plní funkci stability a říkáme jim ROCKSTARS.
2. Zaměstnanci, kteří stoupají po střídmější trajektorii a v týmu plní zdroj růstu. Těmto říkáme SUPERSTARS.

Pro tým jsou důležití oba typy. Nemusíme si škatulkovat, kdo je kdo, protože všichni tito zaměstnanci tyto trajektorie mění podle životních situací.

Dále zde autorka popisuje kvadrant komunikace, který je složen z:

• Ničivé empatie - Lidé projevují zájem, ale vyhýbají se přímé konfrontaci a kritice, aby neublížili nebo nezpůsobili konflikt.
• Útočné agrese - Přímá konfrontace bez projevení zájmu o druhého.
• Manipulativní neupřímnosti - Chybí osobní zájem i přímá konfrontace. Lidé komunikují povrchně nebo se vyhýbají konfliktům z osobních důvodů.
• Radikální otevřenosti - Tato forma komunikace kombinuje projev osobního zájmu o druhé s odvahou přímo konfrontovat a sdělovat pravdu.

Kdybych se měl já osobně někam zařadit v době, kdy jsem knihu četl. Jednoznačně by u mě převládalo zařazení se do kvadrantu ničivá empatie.

Budování radikálně otevřených vztahů

3 úkoly za něž máte jako manažer zodpovědnost:

1. Vybudovat týmovou kulturu, která podporuje zpětnou vazbu, pochvalu i kritiku, díky níž se všichni budou posouvat správným směrem.
2. Dostatečně dobře pochopit motivaci každého člena týmu, abyste předešli vyhoření či nudě a podporovali soudržnost týmu.
3. Společně usilovat o dobré výsledky.

2 aspekty budování vztahů pozitivním směrem (důvěra a komunikace):

1. Projevujte osobní zájem
2. Konfrontujte přímo

Když vám lidé věří a vnímají, že vám na nich záleží, s mnohem větší pravděpodobností:

1. Přijmou pochvalu či kritiku a zařídí se podle ní
2. Prozradí vám svůj názor na to, co děláte dobře a co naopak neděláte
3. Budou se podobně otevřeně chovat jeden k druhému
4. Přijmou svou roli v rýmu
5. Soustředí se na dosažení výsledků

Co radikální otevřenost není

1. Bezdůvodní hrubost a kritika před ostatními
2. Nimrání v malichernostech
3. Radikální otevřenost není hierarchická
4. Důvěrné klábosení a extrovertní chování, které vyčerpá introvertní členy
5. Kulturní soudy

Vedení – dávejte, přijímejte a podporujte zpětnou vazbu

Jak na zpětnou vazbu v praxi?

• Zmínit detailně a upřímně pozitivní stránky
• Pozor na sendvič
• Nekritizovat vlastnost nebo člověka, nesmí to být osobní (ty si hloupá X to vypadalo hloupě)
• Nabídnout pomoc

2 aspekty dobrého vedení:

• Projevte osobní zájem
• Nevyhýbejte se přímé konfrontaci

Radikálně otevřená chvála

• Chválit opravdu konkrétně a upřímně

Radikálně otevřená kritika

• I skvělým hráčům řeknete, co mohou příště udělat lépe
• Odsoudit konkrétní chování ne to, jací lidi jsou

Útočná agrese

• Když kritizujeme, ale nedáváme ani trochu najevo, že nám na druhém záleží
• Kritizovaní před ostatními

Manipulativní neupřímnost

• Na dané osobě nám nezáleží natolik, abychom s ní šli do přímé konfrontace
• Když se lidé příliš soustředí na to, aby byli oblíbení, nebo aby získali nějakou výhodu

Ničivá empatie

• Jako dobromyslný rodič, který nedokáže okřiknout své dítě

Cesta k radikální otevřenosti

• Než začnete kritizovat, požádejte o kritiku od ostatních k vám
• Nejdříve nabídněte chválu

Společně dosahujte výsledků

Cyklus Jak dosáhnout výsledků

Nevrhat se do problému po hlavě, nejdříve položit základy pro spolupráci.

1. Naslouchej nápadům, s nímž členové týmu přicházejí a vybuduj atmosféru v níž si naslouchají navzájem
2. Prostor, v němž se nápady vypilují a vyjasní, aby se nápad nesmetl ze stolu ještě dřív, než všichni pochopí jeho přínos
3. Diskutujte nápady a zkoumejte je
4. Rozhodněte se rychle, ale ne zbrkle
5. Zajistěte si podporu ostatních
6. Realizujte plán
7. Poučte se

Pravidla diskuze

• V diskuzi musí jít o nápad ne o ego.
• Převáží-li emoce či vyčerpání, dejte si pauzu.
• Používejte humor a bavte se. (to, jak odstartujete diskuzi se táhne s celou schůzí)
• Objasnit cíl diskuze.
• Dejte jasně najevo, kdy diskuze skončí. (rozhodovací schůze, diskutující schůze, deadliny)
• Nesahejte po nějakém rozhodnutí jen proto, že je diskuze nepříjemná.
• Nechte rozhodnout fakta a vynechejte ego.
• Nedělat rozhodnutí sám, ale společně.

Tipy, jak přijímat, poskytovat a podporovat chválu a kritiku.

Jak si říct o bezprostřední zpětnou vazbu?

1. Nepříjemné pocity musíte ustát
2. Naslouchejte s cílem porozumět (nezpochybňujte ji)
3. Kritiku odměňte, aby nebyla poslední
4. Když s kritikou nesouhlasíte, najděte alespoň něco s čím souhlasíte – zopakujte, co vám daný člověk řekl a ujistěte se, že jste kritiku správně pochopili
5. Obdrženou kritiku vyhodnocujte (veďte si evidenci)
6. Kritizovat vás musí být nejen bezpečné, ale i přirozené

Jak poskytovat bezprostřední zpětnou vazbu?

1. Projevte pokoru
2. Metoda – situace, chování, dopad
3. Metoda levého sloupce – vybavte si nepříjemnou konverzaci a udělejte si dva sloupce na papír, kde si do pravého napíšete „co jsem řekl?“ a do levého „co jsem si doopravdy myslel?“
4. Nabídněte pomoc
5. Nepopisujte – demonstrujte na příkladech
6. Zprostředkovat pomoc je lepší, než ji sám poskytnout
7. Zpětná vazba je dar nikoliv cukr a bič
8. Poskytuje zpětnou vazbu okamžitě (nebo si ji zapište v šabloně metody situace, chování a dopad)
9. Osobně, pokud je to možné (srozumitelnost se nehodnotí podle toho, jestli připadá jasná vám, ale jestli dává smysl příjemci)
10. Zohledněte osobní preference každého člověka
11. Kritizujte mezi 4 očima, chvalte veřejně
12. Nebuďte osobní
13. Neříkejte ty, říkejte to (př. Mýlíš se. VS Myslím si, že je to špatně.)

Mantra manažerů:

• Naslouchej (pokora)
• Konfrontuj (sebedůvěra)
• Přidej se (vědět, kdy se přestat hádat a táhnout za jeden provaz)
• 
  

1v1 schůzky

• Agendu určují zaměstnanci, vy nasloucháte a pomáháte jim jasněji formulovat názory a nápady
• Cílem je naslouchat a vše si ujasnit. Pochopit, jakým směrem se podřízený chtějí ubírat a co jim v tom brání.
• Nerušte 1v1

Velké diskuze

• Slouží k debatování, nikoli rozhodování

Rozhodovací porady

• Nechte rozhodnout fakta a držte ega na uzdě

Kanban

• Ať je pracovní postup a přehled aktivity na očích
• Do/in progress/done (každá barva představuje jednotlivce či tým)

ATP

Inicioval jsem 1v1 se členy týmu, se kterými jsem cítil nějaké pnutí. Ze začátku jsem se bál, ale když jsem viděl, jak na to lidé reagují, tak mě to povzbudilo a pokračoval jsem dále. Přiblížilo mě to k radikální otevřenosti. Nebojím se říkat kritiku, protože za ní vidím způsob pomoci druhému, ne urážení či diskreditování. Přiznám se, že jsou lidé, u kterých si ještě netroufnu být radikálně otevřený. Nicméně u těch, u kterých se cítím více komfortně si to trénuji a dělám small steps směrem k radikálnímu otevření. Průběžně dávám zpětnou vazbu například u koučům a širšímu okruhu lidí, i když s větší opatrností. Stejně tak, jak se snažím zpětnou vazbu více dávat, tak se ji snažím lépe přijímat. V prvním ročníku jsem s tím měl problém, protože jsem si to bral hodně osobně a citlivě. Nyní to beru jako dar, i když ne vždy tak příjemný.

Využívám kanban pro správu svých úkolů v osobním i pracovním životě a funguje to skvěle. Je pro mě i uspokojivé přetahovat úkoly do složky Done. Cítím fajn pocit z dokončení úkolu.

Na našich týmových shromážděních rozdělujeme jednotlivá témata na to, kdy se:

a) rozhoduje

b) diskutuje