Jedná se o velmi kvalitní a čtivou knížku. Autorka zde naprostou většinu svých myšlenek podkládá životními zkušenostmi a odkazuje na mnoho slov světových velikánů, s kterými se během kariéry stihla poznat. V zásadě bych, pro mě zásadní, obsah knihy rozdělil do 3 kategorií: 1. Filozofická rovina managmentu z pohledu knihy 2. Nástroje a aplikace do praxe 3. Jak s tím vším vlastně začít
Co jsem si z knihy odnesl?
1. Filozofická rovina managmentu z pohledu knihy:
- Zpětná Vazba se v knize a za mě v ideálním případě dělí do 3 částí jejího správného fungování. Dávání, příjímání a podporování. S tou je zásadně spojena hlavní myšlenka celé knihy. Dávání by mělo být odosobněné a týkající se pouze práce konkrétního člověka. Z logického důvodu. V momentě, kdy tak geniální nástroj pro zlepšení fungování v týmu jako zpětnou vazbu budu aplikovat s tím, že osobně urazím člověka -> zní to hloupě/ jsi hloupá, zásadně to poškodí jakýkoliv další vývoj situace. Další zásadní složkou je konfrontovat přímo konkrétního člověka a ideálně mezi 4 očima. Mnoho lidí by se mohlo vystavit nepříjemné situaci, kdyby šéf před ostatními spolupracovníky přímo poukazoval na chyby. Navíc v soukromém rozhovoru panuje úplně jiná energie a dochází k bližší interakci než ve skupině.
- Tímto základním principem a příkladem jsem v podstatě popsal ideální případ radikální otevřenosti jako takové. Přímá konfrontace a osobní zájem, jsou základní slovíčka definující tuto krásnou filozofii.
- Kim Scottová rozdělila i další 3 případy, osobní konfrontace a přístupu k managmentu. Ničivá empatie, manipupalativní neupřímnost a útočná agrese.
- Tímto křížem autorka definuje, co se stane v případě, že vynecháme 2 zásadní body pro nastavení vhodné týmové kultury (osobní zájem, přímou konfrontaci).
- Ničivá empatie: Nastává za situace, že ačkoliv máme k člověku osobní zájem, zbavíme se dobrovolně možnosti přímé konfrontace. V knize byla uváděna na příkladu ruského příběhu. Člověk žijící v Rusku, který musí svému psovi amputovat ocas. Ten má ale psa tak rád, že mu každý den usekne pouze část ocasu. Touha po menším utrpení totiž často může vést k velkému utrpení.
- Útočná agrese: Leží na druhé straně barikády. Přinášení kritiky, bez sebemenšího osobního zájmu a časem stráveným nad přípravou konkrétní kritiky, ale i zaměření se na přínos zaměstnance, z dlouhodobého hlediska není udržitelné.
- Manipulativní neupřímnost: Ta nastává v situaci, že k dané osobě nechováte zásadní sympatie a osobní zájem, natolik abyste se s nimi pustil do přímé konfrontace. Často ji zneužívají lidé, kterým jde o to, aby byli oblíbení. Na příklad manipulativní zpětná vazba nastává v momentě, kdy mluvčí místo toho, aby řekl, co si myslí, spíš emočně zpracovává příjemce, za účelem osobního prospěchu.
2. Nástroje a aplikace do praxe
- Jakoukoliv myšlenku a filozofii, je třeba aplikovat do praxe. Právě během aplikace často pozorujeme chyby, ke kterým jsme v dané situaci předtím byli slepí. Konkrétní nástroje popisované v této knize nám dávají recept na nastavení radikálně otevřené kultury.
- Nástroje: Vztahy, Jak dobře vést, tým, výsledky.
- Vztahy: Jsou velmi důležitou součástí ve vnímání knihy pro nastavení správné kultury. Úkoly a vztahy mají stejnou interakci jako slepice a vejce. Jedno bez druhého fungovat nemůže. Musíme je budovat jak zevnitř ven tak zvenku dovnitř. Začátek dobrého fungování managera se odráží od jeho vnitřní rovnováhy. Je tedy třeba si první zamést před vlastním prahem. Další podstatné složky jsou svoboda v práci, vybudování důvěry a mluvení o svých hodnotách. Budování vztahů mezi zaměstnanci, bude dost možná nejsložitější součástí našeho pracovního života. I když to bude složité, musíme vyhlížet přínos, našeho chování.
- Jak dobře vést tým?: Velmi rozsáhlá kapitola. Dala by se ale obratně shrnout takto: základem bude opět zpětná vazba a její vhodné budování, hodnocení našich výkonů ohledně zpětné vazby a plnění radikální otevřenosti, nastavení kvalitní zpětné vazby i mezi kolegy, být pokorný a celkově přemýšlet o svých jednotlivých krocích.
- Tým: V tom je třeba nastavit vhodnou rovnováhu mezi těmi, co budou iniciovat změny (Superstars) a těmi co vyžadují stabilitu (Rockstars). Dále je třeba aplikovat osobní přístup (pro vhodně zvolenou motivaci pro konkrétního člověka. Vhodnou formou pro osobní poznání zaměstnanců jsou rozhovory – 1. Rozhovor -> Životní příběh, 2. Rozhovor -> Sny, 3. Rozhovor -> osmnáctiměsíční plán. Touto metodou budete schopni dočasně zaškatulkovat zaměstnance a nasměrovat tak jejich firemní a karierní růst správným směrem.
- Výsledky: Poslední a vrcholná část radikální otevřenosti, konkrétně se jedná o dosažení výsledku, které byste jako jednotlivci nemohli dosáhnout. Klíčem k dosažení kvalitních týmových výsledků, je správně nastavit Kdo, kdy, jak a proč komunikuje s kým. Tyto interakce, se nejlépe vykonávají pomocí schůzek. Tou nejdůležitější schůzkou jsou Dvojstranné schůzky (1:1). Je třeba zaměstnance přesvědčovat o tom, jaké kroky děláme a jaký je za nimi důvod. A další důležitou součástí je také Realizace -> prostředkem realizace jsou činy, ty by měl odrážet firemní kulturu.
3. Jak s tím vším začít?
- Dobře všem lidem v týmu vysvětlete koncept radikální otevřenosti. Zmiňte, jak negativa, která můžou hrozit pokud RO nebude uchopená správně, tak pozitiva co to týmu může přinést. Pozvolnými krůčky aplikujte jednotlivé principy a pečlivě sledujte reakci členů. Buďte otevření jakýmkoliv dotazů a věřte svému rozhodnutí.
Kniha na mě celkově působila velmi dobře. Bavila mě číst a díky tomu, že ji mám ve fyzické podobně, se k ní často a rád budu vracet. Knihu bych všem vřele doporučil. Jsem moc rád, že radikální otevřenost snažíme praktikovat i v rámci našeho týmu. Uvědomuji si tedy určitá úskalí a při dalším použití budu praktikovat patřičné úpravy.
