Firemní kultura Netflixu je považována za jednu z nejefektivnějších a pro své zaměstnance nejatraktivnějších kultur v prostředí technologických firem. Z tohoto důvodu je veřejností studována a její prvky se snaží implementovat ve spoustě jiných společností. Tato kniha popisuje její principy a jak je zavést.
Nejprve vytvořte koncentraci talentu, skvělé pracoviště dělají skvělí kolegové.
Vaším manažerským cílem číslo jedna je vytvořit pracovní kolektiv složený výlučně ze špičkových kolegů. Špičkoví kolegové zvládnou značné množství důležité práce, jsou vyjímečně kreativní a pracují se zápalem. Kreténi, flákači, milí lidé podávající průměrný výkon a pesimisté budou zhoršovat výkony všech ostatních členů týmu.
Cesta ke kultuře svobody a odpovědnosti
Jakmile máte v týmu vysokou koncentraci talentu a podaří se vám zbavit se zaměstnanců, kteří podávají horší než skvělý výkon, nastává čas začít vytvářet kulturu otevřenosti. Pak přidejte na upřímnosti, co na srdci to na jazyku (s dobrým úmyslem). Díky upřímnosti se z vynikajících zaměstnanců stanou špičkoví zaměstnanci. Častá a upřímná zpětná vazba exponenciálně zvyšuje rychlost a efektivitu vašeho týmu i celé společnosti. Připravte upřímnosti půdu tím, že během rutinních porad zavedete pravidelná okénka pro zpětnou vazbu. Naučte své zaměstnance efektivně přijímat a poskytovat zpětnou vazbu podle modelu čtyř zásad (4A). Jako vedoucí pracovník vyžadujte častou zpětnou vazbu a reagujte na ni signály sounáležitosti. Abyste mohli vytvořit kulturu upřímnosti, zbavte se kreténů. Pokud jste dosáhli vysoké koncentrace talentů a zavedli kulturu otevřenosti, můžete přikročit k odstraňování kontrolních mechanismů a k větší svobodě na pracovišti.
Zpětná vazba:
Snažte se pomoct, navrhněte akci (podávání)
Oceňte, berte nebo nechte být (přijímání)
Teď začněte odstraňovat kontrolní mechanismy
Zrušte pravidla dovolené. Zrušte pravidla služebních cest a schvalování výdajů. Při rušení pravidel pro vybírání dovolené dejte jasně najevo, že není potřeba žádat o schválení předem a že se od zaměstnanců ani jejich manažerů neočekává, že si budou dny volna počítat. Je na uvážení jednotlivých zaměstnanců, zda a kdy se rozhodnou vzít si pár hodin, den, týden, nebo třeba měsíc volna Pokud zrušíte pravidla dovolené, zůstane po nich díra. Zaplnit ji může kontext, který šéf svému týmu poskytne. Je potřeba, aby proběhla podrobná diskuse, která zaměstnancům naznačí, jaký postoj by k vybírání dovolené měli zaujmout. Naprosto klíčový je příklad, který dává šéf svým podřízeným. Pokud neexistují pravidla dovolené, ale šéf týmu si volno nikdy nebere, vyústí to nakonec v situaci, kdy si dovolenou nebudou brát ani jeho podřízení. Při rušení pravidel týkajících se výdajů a obchodních cest dbejte na to, aby vaši vedoucí pracovníci hned ze začátku nastavili kontext pro utrácení peněz, a zároveň na výdaje svých zaměstnanců dohlížejte. Pokud budou utrácet příliš, kontext upřesněte. Bez pravidel týkajících se výdajů bude potřeba, aby oddělení vnitřní kontroly každoročně revidovalo část účtů. Pokud zjistíte, že systém někdo zneužívá, vyhoďte ho a o jeho prohřešku otevřeně hovořte (a to i v případě, že se jinak jedná o špičkového zaměstnance). Je nezbytné, aby ostatní pochopili důsledky nezodpovědného chování. Se svobodou mohou některé výdaje narůst. Cena za vyšší výdaje ale ani zdaleka nepřevyšuje výhody, které s sebou svoboda nese. Díky svobodě ve výdajích se vaši zaměstnanci budou moct pružně rozhodovat, jak utratit peníze tak, aby tím firmě pomohli. Bez objednávkových formulářů a zprostředkovávacích procesů ušetříte čas i administrativní náklady, a budete tak méně plýtvat. Mnozí zaměstnanci budou na nově nabytou svobodu reagovat tím, že začnou utrácet ještě méně, než kolik utráceli v prostředí s jasně nastavenými pravidly. Když lidem dáte najevo, že jim věříte, ukážou vám, jak důvěryhodní jsou.
Další kroky ke kultuře svobody a odpovědnosti
Plaťte nejlépe na trhu
Otevřete účetní knihy
Schvalovací procesy nejsou zapotřebí
Metody, které při výpočtu mezd uplatňuje většina společností, nejsou vhodné pro kreativní kolektiv s vysokou koncentrací talentu. Rozdělte svůj personál na kreativní a provozní zaměstnance. Lidem na kreativních postech zaplaťte víc, než by dostali kdekoli jinde. Může to znamenat, že místo deseti nebo více průměrných zaměstnanců raději najmete jednoho vyjímečného pracovníka. Nevyplácejte prémie závisející na výsledcích. Místo toho raději vše investujte do platů. Naučte své zaměstnance, jak rozvíjet pracovní kontakty a jak věnovat čas neustálému poznávání jejich vlastní tržní hodnoty i hodnoty jejich týmu. Znamená to přijímat hovory od náborářů, nebo dokonce chodit na pohovory do konkurenčních společností. S ohledem na to pak upravte výši jejich platu.
Otevřete účetní knihy
Než začnete budovat kulturu transparentnosti, zamyslete se nad tím, jaké signály vysíláte. Zbavte se zavřených kanceláří, sekretářek a uzamčených prostorů. Otevřete účetní knihy svým zaměstnancům. Naučte je, jak číst výkazy zisků a ztrát. Citlivé finanční a strategické informace sdílejte se všemi ve společnosti. Když činíte rozhodnutí ovlivňující celkovou pohodu vašich zaměstnanců, jako jsou reorganizace nebo propouštění, sdílejte s nimi tyto skutečnosti co nejdříve, ještě předtím, než bude vše jisté. Nejspíš tím způsobíte, že zaměstnanci budou úzkostliví a roztržití, vybudovaná důvěra ale dalekosáhle převáží veškerá negativa. Pokud je nutné volit mezi transparentností a soukromím jednotlivce, řiďte se následující poučkou: Týká-li se záležitost něčeho, co se odehrálo v práci, volte transparentnosti a o incidentu otevřeně hovořte. Jde-li o osobní život daného zaměstnance, povězte lidem, že není na vás tuto informace sdílet a že se mohou zeptat přímo dotyčného, jestliže budou chtít. Jakmile jste se již osvědčili jako kompetentní šéf, hovořte otevřeně a detailně o chybách, jichž jste se dopustili, a učte to i všechny své vedoucí pracovníky. Upevníte tím důvěru, dobrou vůli a inovativnost všech ve firmě.
Inovační cyklus netflixu:
Hledejte nesouhlas nebo nápad konzultujte
Velké nápady otestujte
Jakožto informovaný kapitán vsaďte
Když to vyjde, oslavte to, když ne, mluvte o tom
V efektivní a inovativní společnosti je nesmírně důležité, aby zaměstnanci na všech úrovních cítili, že rozhodování nemají v rukou jen ti nejvýše postavení, ale že se na něm podílejí všichni. Aby to fungovalo, musejí vedoucí pracovníci učit své podřízené Netflixovskou zásadu “Nesnažte se zalíbit šéfovi.” Řekněte všem novým zaměstnancům, že mají k dispozici pomyslnou hrstku žetonů. Některé sázky vyjdou a jiné ne. Výkon zaměstnance je hodnocen podle celkového úhrnu výsledků jeho sázek, nikoli podle jednotlivých případů. Pomozte svým lidem sázet správně: naučte je hledat nesouhlas, konzultovat své nápady a testovat je. Učte své zaměstnance, že pokud sázka nevyjde, měli by o tom otevřeně mluvit.
Techniky k posílení kultury svobody a odpovědnosti
Pokud by vám člen vašeho týmu oznámil, že zítra končí, snažili byste se jej přesvědčit, aby zůstal? Nebo byste jeho výpověď přijali (a možná by se vám dokonce trochu ulevilo)? Platí li druhá možnost, měli byste dotyčnému dát odstupné a poohlédnout se po hvězdě, o kterou bude stát za to bojovat. Pokud chcete, by vaši manažeři byli ohledně výkonu svých podřízených nesmlouvaví, naučte je používat test “koho si nechat”: “O koho ze svých lidí bych nejvíc bojoval, aby v Netflixu zůstal, pokud by mi oznámil, že odchází kvůli obdobné práci v jiné společnosti?” Hodnocení typu stack ranking vytváří nezdravou interní soutěživost a podkopává spolupráci mezi zaměstnanci. Raději se mu vyhněte.
Profesionální sportovní tým je pro špičkové pracovní prostředí lepší metaforou než rodina. Učte své manažery budovat v týmu oddanost, soudržnost a kamarádství. Zároveň je ale veďte k tomu, aby se nebáli udělat těžké rozhodnutí a zajistili, že na každé pozici bude skutečně ten nejlepší hráč. Když si uvědomíte, že je potřeba někoho propustit, nenuťte ho podstupovat plán na zlepšení výkonu - je to nejen ponižující, ale také drahé. Místo toho mu ušetřené finance věnujte ve formě velkorysého odstupného. Negativní stránkou špičkového pracovního prostředí je, že zaměstnanci mají často strach, že ztratí zaměstnání. Abyste jejich obavy zmírnili, motivujte je, aby své nadřízené často konfrontovali s podnětem k testu “Koho si nechat”.
Když nějakého zaměstnance propustíte, mluve se svými lidmi o nastalé situaci otevřeně a upřímně zodpovězte jejich otázky. Díky tomu zmírníte jejich obavy, že jsou možná dalšími na řadě, a posílíte jejich důvěru ve společnost a nadřízené. S otevřeností je to stejné jako s návštěvami u zubaře. I když všem říkáte, aby si zuby čistili každý den, občas na to zapomenou. A ti, kteří nezapomínají, stejně občas nějaké to místečko vynechají. Svědomité sezení každých šest až 12 měsíců zajistí zdravý chrup a jasnou zpětnou vazbu. Posudky nejsou v otevřeném pracovním prostředí tou nejlepší volbou, zejména proto, že feedback je většinou směřován jen jedním směrem (dolů) a pochází jen od jedné osoby (od šéfa). Psaná třistašedesátka je skvělým způsobem každoroční zpětné vazby. Vyhněte se ale anonymitě a číselnému hodnocení a nespojujte její výsledy se zvyšováním platu nebo povýšením. Buďte otevření vůči komentářům všech, kteří jsou ochotni vám je poskytnout. Třistašedesátka naživo u večeře je velmi efektivní. Vyhraďte si na ni několik hodin mimo kancelář. Dejte všem jasně najevo, aby postupovali podle našich zásad zpětné vazby (4A), využívali formát “Začni, přestaň, pokračuj” a drželi se poměru 25% pozitivní a 75% rozvíjející zpětné vazby. Vyhněte se poplácávání po zádech, které nikam nevede. Chcete li vést pomocí kontextu, je potřeba mít vysokou koncentraci talentu, vaším cílem musejí být inovace (ne prevence chyb) a musíte pracovat ve volně provázaném systému.
Jakmile všechny tyto prvky splňujete, neříkejte lidem, co mají dělat, ale začněte navozovat soulad mezi svými zaměstnanci a diskutovat s nimi o kontextu, který jim umožní dělat správná rozhodnutí. Když někdo z vašich lidí udělá nějakou pitomost, neviňte ho. Místo toho se sami sebe zeptejte, kde jste udělali chybu při vytváření kontextu. Vyjádřili jste své cíle a strategii dostatečně jasně? Inspirovali jste své podřízené? Vysvětlili jste srozumitelně veškeré předpoklady a rizika, abyste svému týmu pomohli správně se rozhodovat? Jste se svým týmem v dostatečném souladu, co se týká vaší vize a cílů? Volně provázaná organizace by měla připomínat síše strom než pyramidu. Šéf je v kořenech, seniorní manažeři tvoří kmen, z něhož vyrůstají jednotlivé větve, z nichž se rozhoduje. Pokud se váš tým ubírá kýženým směrem a využívá informace, které mu vy a ostatní spolupracovníci poskytujete, aby dělal ta nejlepší rozhodnutí, pak víte, že se vám vedení pomocí kontextu daří.
Globální expanze
Zmapujte svou firemní kulturu a porovnejte ji s kulturou zemí, do nichž expandujete. Zvláštní pozornost věnujte zejména otevřeností. V méně přímočarých kulturách budou spontánní interakce méně časté. Vytvořte proto větší množství formálních příležitostí ke zpětné vazbě a častěji ji zařazujte na program porad. V případě přímočařejších kultur otevřeně hovořte o kulturních rozdílech, aby byla zpětná vazba pochopena tak, jak je zamýšleno. Jako další zásadu zpětné vazby zaveďte přizpůsobivost. Upřímně diskutujte o tom, jak je otevřenost chápána v různých částech světa, a spolupracujte s cílem, aby obě strany dokázaly tuto zásadu reálně dodržovat.
ATP:
Pro začátek bylo podstatné zhodnotit, jestli členové projektového týmu jsou vhodní na spolupráci v projektu. V projektu RRRRR dochází k docela vysoké fluktuaci členů týmu, částečně to vychází z mé náročnosti na podílení na práci v projektu. Nemohu očekávat stejné zapálení pro práci, jako mám já, musím vyhledávat na členech jejich silné stránky a využívat je, ale v případě, že jejich práci považuji na nedostatečnou, budu očekávat zlepšení, nebo hledat členy týmu nové. Zájemců pro spolupráci je na takto zajímavém projektu dost.
Od členů týmu očekávám otevřenost a upřímnost. Snažím se podávat častou zpětnou vazbu, zaměřující se na možná zlepšení, ale zároveň se snažím, aby se členové týmu cítili v bezpečí a v přátelském prostředí. To samé očekávám od ostatních.
Pro maximální svobodu a kreativitu se snažím nemít příliš kontrolních mechanismů, pracujeme podle toho, co je zrovna aktuální a co vyhovuje členům týmu. Jak fungují finance, kolik projekt vydělává a má v nákladech je transparentní. Transparentní jsou i plány k rozvoji, i když nejsou vždy jisté. V případě, že plány nevyjdou, o selháních mluvíme. Nápady členů týmu jsou stěžejní, bavíme se o nich a snažíme se je implementovat, pokud dávají smysl. To má za efekt inovativnější prostředí a lepší reagování na aktuální potřeby zákazníka.
