Život jako konečná/nekonečná hra? A jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu v podnikání?
Představme si život s charakterem konečné hry, jako například fotbal, tudíž s předem danými pravidly a definovaným cílem. Oproti tomu přístup k životu jako nekonečné hře představuje ten “ideální” způsob nastavení mysli, podporuje vzájemnou důvěru, spolupráci, a inovaci mezi lidmi.
Takové hře se říká “podnikání”. Během toho musíme přestat myslet na to, kdo vyhrává nebo kdo je nejlepší a začít se soustředit na rozvoj organizace, která přežije své lídry.
Podnikatel s konečným nastavením mysli - výrobky se prodávají.
Podnikatel s nekonečným vnitřním nastavením - výrobky se kupují (užitek pro zákazníky).
Nereagujte na výkonnost konkurence, a nesnažte se ji zdolat či překonat. Lídr kladoucí důraz na výkonnost a výhru má konečné vnitřní nastavení. Naopak lídr smýšlící nekonečně zvyšuje (dlouhodobě) hodnotu podniku - penězi však vyjádřeno pouze částečně…
KONEČNÉ VS NEKONEČNÉ NASTAVENÍ
K:
· krátkodobé výsledky
· cíle
· zisk/peníze
· výkonnost
· nižší investice do výzkumu/vývoje
Co to přináší? Zaměření na tyto aspekty vede k demotivaci zaměstnanců, soutěžení na základě finančního ohodnocení, závislost podniku na hierarchii a vedení, bourání firemní kultur, hodnot a krátkodobé přežití společnosti. Pro takovou společnost jsou důležité: zisky, výnosy, cash flow…
Tito vůdci se domnívají, že motivovat zaměstnance lze penězi (prémie, bonusy), to avšak krátkodobě. Skutečnou vůli za peníze nepořídíte, ani nevybudujete ze dne na den – je nutné vůli upřednostnit před ziskem.
N:
· dlouhodobá prosperita a rozvoj - ušlechtilá vize
· kultura a struktura - důvěra v tým, zaměstnanci
· udržitelnost - sledovat své důstojné rivaly
· odvaha vést
· inovace, inspirace - příprava na flexibilitu
Co přináší? Nekonečný přístup mysli vede nejen k dlouhodobému a udržitelnému životu společnosti pro budoucí generace, ale zároveň ke společnému zájmu o vykvetu podniku. V leadershipu to znamená zlepšování kondice. Pro tyto vůdce jsou zaměstnanci prioritou, jelikož oni jsou těmi, kteří budují firmu a pracují na její dlouhodobé prosperitě – vůle (vnitřní motiv).
Ušlechtilá vize
Cílem není vyhrát, ale pokračovat, usilovat o něco většího, než jsme my sami nebo naše organizace. Vize je dlouhodobým, smysluplným a opakujícím se motivátorem, oproti vítězství.
Je vize totéž jako PROČ? Nikoliv. PROČ má kořeny v minulosti, vyrůstá z identity a je souhrnem hodnost. Vize je věcí budoucnosti, určující náš směr.
Slogany typu “Děláme to, do čeho se vám nechce, abyste se mohli soustředit na věci, které milujete.” jsou inspirativními, ale v prostředí nekonečně nastavené mysli nepřínosné, jelikož se neobracejí k ostatním, nýbrž k sobě (jsou egocentrické).
Vize má být: pozitivní, optimistická (v co věříme), otevřená všem, orientovaná na službu druhým, odolná vůči vlivům a změnám, velká a neuskutečnitelná. Představme si ji jako ledovec.
Proč tedy v současné době hodnotíme a řadíme společnosti dle výkonnosti, zisků? Jsou to dočasné ukazatele, které nejsou dlouhodobé/nekonečné.
Pozice a role ve firmě nastavují mysl konkrétně a krátce, když však pojmenujeme novou pozici ‚vizionářský ředitel‘, nastaví to mysl na nekonečnou hru – nedefinuje kompetence, ale nastavuje vizi.
„Zájmy firmy by měly být podřízeny zájmům spotřebitele.“
Triple bottom line (principt trojí zodpovědfnosti) – princip tří pilířů společnosti: ekonomická prosperita, kvalita životního prostředí, lidé
Ke zvýšení hodnoty nekonečné hry je však nutné prosazovat vyšší cíl (dát lidem pocit, že někam patří a že hodnota života/práce se neměří jen úsilím), ochraňovat lidi (leadership), vykazovat zisk (zhodnocovat zdroje).
Zaměstnanci firmy a výkonnost
Pokud zaměstnanec svým výkonem negativně ovlivňuje dynamiku firmy, je na místě položit si otázku “Co se s tím dá udělat?”. Úkolem lídra je sledovat, kde podřízení mají své benefity a vášeň, protože někde je mají. Je nutné objevit jejich potenciál a umístit je tam, kde je práce bude bavit, naplňovat a samovolně motivovat.
Problémy jsou od toho, aby se řešily
Strach je silný motivátor, který nás může přimět k chování, které je v rozporu s našimi zájmy a hodnotami. Učí člověka myslet jinak, avšak ne s kladnými výsledky, nýbrž krátkodobě (asi jako náplast). Ze strachu zatajujeme pravdu, což je nežádoucí v každé situaci. Problém je nutný identifikovat, proto je nutné najít odpověď na “Co je příčinou tohoto problému?”.
Hodnocení ve zdolání překážky
Důraz je kladen, v ideálním případě, na přistup a postup zdolání určité úlohy, nikoli na samotný výsledek. Jinými slovy by pro lídra mělo být hodnotnější sledovat, jak k řešení kandidát dospěl, než na tom, zda jej skutečně vyřešil. Prostor pro hodnocení, které my známe, zde není. Cílem je vypěstovat další lídry, které budou učit následnou generaci. Hlavním úkolem je tedy hrát nekonečnou hru.
“Kdybych čas investovaný do sledování druhých věnoval sebezdokonalování, udělal bych lépe.”
ZÁVĚR - ATP:
Kniha mi předala uvědomění, že je skutečně ve firemní kultuře nejpodstatnější zaměření se na vizi. Vize je klíčem úspěchu nejen u zaměstnanců, ale u celé firmy. To, aby byla firemní kultura chápána tak, jak by chápána být měla je úkolem lídrů. Z mé vlastní zkušenosti v prvním ročníku není tato úloha tak snadná, jak se zdá. Sdílet firemní hodnoty, vizi a misi ve správném kontextu je klíčové.
Tiimi je, dle mých dosavadních zkušeností, organizací, ve které rostou podnikatelé s nekonečným vnitřním nastavení mysli. Učí nás rozvíjet své organizace ve prospěch týmu, zejména u těch se sdílenými financemi.
Díky agilnímu přístupu a vedení firmy má každý možnost vnímat komplexně kulturu firmy, skrz na skrz, což přináší určité výhody – např. pro změny pozic. Žádná pozice by neměla být řazena hierarchicky, nýbrž brána jako společnou sílu v nastavování kultury a dosahování sdílené vize.
Samotný vizionářský a rozumný lídr nemá kapacity a schopnosti na vedení organizace, potřebuje svůj tým. Proto by měli být jeho prioritou zaměstnanci a firemní kultura. Nebrat zaměstnance jakožto nákladovou položku.
Při této části jsem se zamýšlel nad naším stávajícím problémem, a tím je čas. Čas hodnotíme jako položku, která stojí naší společnost (KAAMOS) peníze. V knize se ale mluví o lidech (o lidských zdrojích), kteří by neměli být bráni jako náklad společnosti. Čas vs. člověk? Dospěl jsem k názoru, že je skutečně důležité apelovat na tým v organizaci, firemní kulturu, a činit maximum pro celkový prospěch avšak efektivně, aby čas představoval nižší hodnotu než zaměstnanci. Vůle je, na rozdíl od zdrojů, nevyčerpatelná.
Pokud lídr příliš tlačí podřízené do kvantitativních cílů a tím vytvářejí nevyvážené motivační prostředí, riskují vznik prostředí, ve kterém je upřednostněn krátkodobý výkon na úkor dlouhodobého výkonu, důvěry, vůle a psychického bezpečí.
Co je to důvěra v týmu a jak ji vybudovat? Důvěra je pyramida složená z drobných okamžiků a oboustranné zranitelnosti. Důvěra a zranitelnost rostou společně, pokud zradíme jedno, zničíme i to druhé. Přiznávejme své chyby, koneckonců díky nim se posouváme dál. Nebojme se říct o pomoc, není to zbabělé. Zpětná vazba je prostředkem pro budování pevné důvěry.
V knize Simon zmínil, že takové organizace neapelují na sledování cílů, nýbrž na následování společné vize. Cíle by měly být milníky vize.
Mimo to, autor také píše o výkazech práce, což bylo poutavé téma, jelikož se s tímto systémem evidence hodin setkáváme my v naší společnosti.
Zastává názor, že tyto procesy nemají smysl pro společnost… každý si zapíše libovolný počet odpracovaných hodin a šéf shrnutí podepíše. Proces vždy nemusí říkat úplnou pravdu (etika). Je ale skutečně jednodušší věřit procesům než lidem? Za fungováním procesů stojí lidský aspekt. Pokud chceme mít kvalitní a hodnotné systémy, musíme řešit nejprve lidi. Lídři nezodpovídají za výsledky, ale za lidi.
Jakou hru zvolíme?
Ve skutečnosti… Nezáleží na tom, kolik peněz vyděláme či kolik vlivu nashromáždíme; nikdo z nás nikdy nebude vyhlášen vítězem života.
Ve hře života, jako v každé nekonečné hře, není cílem zvítězit, nýbrž hrát dál.
