Knihu Lídři jedí poslední jsem dostal do ruky (jak už to u mě bývá) přesně ve správný okamžik. Pomohla mi dojít k uvědomění, že dokud se budu ve vedení svého projektu spíše na výsledky, než na potřeby členů týmu, nedosáhnu kýžených cílů. V eseji popisuji vlastnosti dobrého leadera, jak se chová špatný leader a řadu dalších poznatků.
Dobrý leader se umí emocionálně napojit na členy svého týmu. Záleží mu na nich na osobní úrovni a bere v potaz jejich životní situace. Snaží se, aby se členové týmu cítili bezpečně, nejen proti nebezpečí, které vychází zvenčí, ale především uvnitř organizace samotné. Ke spolupráci je potřeba pocitu sounáležitosti. Pokud ta v týmu není, soupeříme mezi sebou, dáváme si na sebe pozor, a ne na nástrahy které čekají venku. Zároveň ztrácíme schopnost vidět příležitosti k posunu. Člověk je tvor určený ke spolupráci. Individualismus nás nikdy nedostane tak daleko, jako společná práce.
V týmu je důležité smát se. Smích vyplavuje endorfin, zmírňuje bolest, nejde mít strach a u toho se smát. Když se přibližujeme svým cílům a když je splníme, vyplavuje se nám dopamin. Pokud nic neděláme, nic příjemného ani získat nemůžeme. K dosažení cílů je podstatné je co nejvíce konkretizovat, to nám dává lepší představu o tom, za čím jdeme a je větší šance že cílů dosáhneme. Také pokud za práci máme jasnou, konkrétní odměnu, je práce více motivující.
V týmu je potřeba být na své kolegy napojený. To vyplavuje serotonin a oxytocin, díky kterým se cítíme dobře. Kultura, která členy týmu nespojuje stěžuje spolupráci. Je důležité v týmu cítit důvěru a ochotu pomáhat si. Serotonin se vyplavuje při pocitu respektu a podpory, motivuje nás pracovat pro ostatní, protože víme, že to ocení. Oxytocin se vyplavuje při pocitu lásky, důvěry a napojení. Vyplavuje se, když jsme v bezpečí našeho kruhu. Lásku lze popsat nejlépe jako vložení do někoho možnost nás zničit a věřit, že toho nezneužije.
Oproti tomu když jsme sami a zranitelní, vyplavuje se kortizol, hormon stresu. Čím více kortizolu máme, tím sobečtější se stáváme. V organizacích, kde si musíme stále hlídat záda jsme stále ve stresu, a ten nám znemožňuje spolupráci.
Práce se zaměstnanci je jako výchova dětí. Je třeba udržovat rovnováhu mezi krátkodobými potřebami a dlouhodobými cíli. Lídři mají za úkol vytvořit prostředí, kde se cítíme podporovaně a pracujeme na něčem co má smysl, kde máme své místo.
Vůdci slouží ostatním. Jsou kompetentní, a tím získávají řadu výhod a privilegií. Musí těchto privilegií využít, aby pomohli skupině. To z nich dělá leadery. Když svých výhod využívají jen pro sebe na úkor ostatních, skupina je začne vylučovat a hledat nové leadery. Skupina spoléhá, že se o ně leader postará. Ráda podpoří leadera, který ji pomůže uspět.
Je potřeba rovnováha mezi pocitem sounáležitosti a dosaženého úspěchu, samotný úspěch nás nenaplňuje, je třeba ho mít s kým sdílet. Sounáležitost bez úspěchu nám dává pocit, že se nikam neposouváme.
Pravidla jsou pro běžný provoz, při speciálních situacích věříme expertům, že jsou pravidla schopni vhodně porušit. Ve slabých organizacích se porušují pravidla pro osobní prospěch. V těch silných se porušují, aby to prospělo ostatním. Důvěřujeme lidem, ne pravidlům. Důvěra musí být vždy oboustranná, leader musí důvěřovat svému týmu a tým svému leaderovi. Důvěra je mazivo. Snižuje tření, vytváří podmínky pro výkon. Zaměření se na čísla je krátkodobé, zaměření na lidi dlouhodobé.
V dnešní době dochází k odlidštění, člověk je omezen na online profil, zaměstnance, bankovní účet. Reálné vztahy mají větší váhu než ty virtuální. To ty vytvářejí business, obchodujeme a spolupracujeme s reálnými lidmi.
Milgramův experiment - Lidé jsou schopni neetického chování, protože jim bylo řečeno ať něco udělají autoritou, čím abstraktnější jsou pro nás lidé tím hůře se dokážeme chovat. Aby byl náš dopad na společnost pozitivní, musíme se řídit hodnotami, ne, jen tím, co je povoleno.
S čím větší skupinou lidí pracujeme, tím méně jsme schopni s nimi navázat důvěryhodné vztahy. Zde platí Dunbarovo pravidlo - maximální počet lidí, se kterými dokážeme mít osobní vztah, je 150.
Máme potřebu vidět fyzické výsledky naší práce, motivuje nás to k lepším výkonům. Pokud někomu věnujeme čas a energii, váží si toho více než když mu dáme peníze.
Silná firemní kultura je zaměřená na lidi, ta slabá na metriky. Když chybí v týmu empatie, dominují strach a agrese. Je vhodné vybírat do společnosti lidi kteří jsou motivováni pracovat pro společnost, ne pro osobní zisk. Jaký je leader taková je kultura. Je třeba dát autoritu těm, kdo mají informace. Dobří leadeři sdílejí to, co vědí, žádají informované osoby o pomoc při plnění svých povinností a iniciativně vytvářejí nové vztahy.
Uvnitř kruhu bezpečí nejsou chyby ničím, čeho se obávat. Společnost musí leaderovi důvěřovat. Vedení není o bezchybném výkonu celou dobu, je to zodpovědnost, která závisí na charakteru, leader musí říkat pravdu. Budování důvěry je o pravdomluvě, i když s názorem nemusí ostatní souhlasit. Lídrem se stáváme, když změníme zaměření z krátkodobých zisků na dlouhodobý blahobyt, ze zaměření na čísla na zaměření na lidi.
ATP:
Možná je to příliš přímočaré a těžko aplikovatelné, ale úspěšná společnost se stará o lidi, kteří jsou její součástí. Dobrý leader tohle ví a dělá vše pro to, aby tento přístup ve firemní kultuře aplikoval. Stává se mi, že se příliš fixuji na výsledky a jsem poté nepříjemný, když se k nim tým nepřibližuje. To je ale velmi kontraproduktivní. Základem je vědět, proč lidi ve svém týmu mám, jaký je jejich přínos, jejich motivace. Znát jejich potřeby a důvěřovat jim. Je snadné člověka z týmu odstranit, když mám pocit, že neplní to, co od něj očekávám, ale o to náročnější je hledat lidi nové, zaučovat je, poznávat je na osobní úrovni. Je potřeba zařídit, aby členové týmu se ve společnosti cítili dobře, dát jim to, co potřebují. Nastavit přesné očekávání, nabídnout přesnou odměnu. Zařídit, aby jejich práce byla vidět. Pokud se mi v projektu podaří nastavit takovouto, na lidi zaměřenou kulturu, dosáhnu lepších výsledků.
