Jak z dobré firmy udělat skvělou, Jim Collins
Základní koncepty této knihy byly vytvořeny na základě empirických dedukcí z dat. Jednalo se o opakující se proces rozvíjení myšlenek a jejich testování na datech, revidování myšlenek, budování rámce, jeho rozbití a opětovného budování. Nakonec se zrodil následující model.
Model zahrnuje tři fáze:
- disciplinované lidi
- disciplinované myšlení
- disciplinované jednání
V každé fázi jsou dva klíčové koncepty. Celý model obepíná "setrvačník", který vše spojuje.
Koncept 1: Vedení na úrovni 5
Všechny společnosti, které se staly dobrými až skvělými, měly v době přechodu úroveň 5 Leadership. Tato forma vedení je jedinečnou kombinací osobní pokory a profesionální vůle. Takoví lídři mají neuvěřitelné ambice pro firmu a její úspěch spíše než pro svou slávu nebo bohatství.
Zde je pět úrovní vedení:
1) Vysoce schopný jedinec – Produktivně přispívá svým talentem, znalostmi, dovednostmi a dobrými pracovními návyky.
2) Přispívající člen týmu – Přispívá individuálními schopnostmi k dosažení cílů skupiny a efektivně spolupracuje s ostatními.
3) Kompetentní manažer – Organizuje lidi a zdroje k efektivnímu a účinnému dosahování předem stanovených cílů.
4) Efektivní vedoucí – Podněcuje oddanost a energické prosazování jasné a přesvědčivé vize a stimuluje vyšší výkonnostní standardy.
5) Vedoucí pracovník 5.úrovně – Vytváří trvalou velikost díky paradoxní kombinaci osobní pokory a profesionální vůle. Vedoucí úrovně 5 směřují své egoistické potřeby od sebe samých k cíli vybudovat skvělou společnost. Nejde o to, že by neměli ego nebo vlastní zájem, ale spíše o to, že jejich ambice jsou především pro instituci, nikoli pro ně samotné. V důsledku toho připravují své nástupce na ještě lepší výsledky v další generaci.
Koncept 2: Nejprve kdo... pak co
Ředitelé, kteří zažehli transformaci z dobrého na skvělé, začali tím, že nejprve dostali do autobusu ty správné lidi (a špatné lidi z autobusu), a pak vymysleli, kam ho řídit. Důvodem je, že když začnete s tím, "kdo", a ne "co", můžete se snáze přizpůsobit neustále se měnícímu světu. Zde jsem si uvědomila, že jde spíše o to, že najímání správných lidí předchází určení vize, strategie, struktury nebo taktiky. Takoví lidé by měli být přijímáni především pro svůj charakter a pracovní morálku, nikoliv pro vzdělání, dovednosti nebo znalosti, které lze získat při práci. Zde jsou tři praktické disciplíny pro rozhodování těchto o lidech:
- Když máte pochybnosti, nenajímejte a hledejte dál.
- Když víte, že potřebujete změnu, jednejte.
- Nasaďte své nejlepší lidi na největší příležitosti, ne na největší problémy.
- Když máte ty správné lidi, problém, jak je motivovat a řídit, do značné míry odpadá. Správné lidi není třeba přísně řídit ani podněcovat. Jsou motivovaní sami sebou a jsou schopni generovat výsledky. Vytvořte tedy prostředí, ve kterém se pracovitým lidem bude dařit a líní pracovníci budou přeskakovat nebo budou propuštěni.
Aby bylo jasno, mít skvělé lidi neznamená, že spolu budou vždy souhlasit. Nejlepší je, když budou vášnivě diskutovat o myšlenkách ve snaze najít nejlepší odpovědi na organizační otázky. A pak, když je vše řečeno a uděláno, se plně sjednotí na konečných rozhodnutích bez ohledu na osobní zájmy. Pro srovnání, společnosti často uplatňovaly přístup "génia s tisíci pomocníky". Odvážný vůdce stanovil vizi a pak ji koordinoval s "pomocníky", aby ji proměnil ve skutečnost. Tento přístup se bohužel rozpadne vždy, když vedoucí pracovník organizaci opustí.
Koncept 3: Postavte se krutým faktům
Společnosti nemohou činit skvělá rozhodnutí, aniž by se nejprve postavily realitě. Když si lídři vytvářejí vlastní realitu, místo aby si přiznali krutá fakta, vytvářejí recept na průměrnost nebo ještě něco horšího. Na druhou stranu, když začneme s poctivou snahou zjistit pravdu o situaci, správná rozhodnutí se často stanou samozřejmostí.
Zde jsou čtyři způsoby, jak vytvořit atmosféru, ve které je pravda slyšet:
- Veďte k otázkám, ne k odpovědím.
- Vedení dialogu a debaty, nikoliv nátlak.
- Když dojde k chybám, provádějte pitvu bez obviňování.
- Vytvořte mechanismy "červených praporků" pro shromažďování kritické zpětné vazby.
Každá společnost, která se stala dobrou a skvělou, se na své cestě k úspěchu potýkala s nepřízní osudu. Při konfrontaci s krutými fakty zůstaly silnější a odolnější, nikoliv slabší a znechucenější. Když se postavíme tváří v tvář tvrdé pravdě a řekneme si: "Nikdy se nevzdáme", máte pocit radosti.
Koncept 4: Koncept ježka
Firmy, které se staly dobrými až skvělými, byly jako ježci: jednoduchá, puchýřovitá stvoření, která měla "jednu základní strategii" a držela se jí. Srovnatelné společnosti byly spíše jako lišky: mazaná, vychytralá stvoření, která umí mnoho věcí, ale chybí jim důslednost.
Koncept ježka je nástrojem pro identifikaci vlastního jednoduchého, krystalického konceptu. Je založen na rozvíjení hlubokého porozumění třem okruhům: (1) pro co jste hluboce zapálení, (2) v čem můžete být nejlepší na světě a (3) co pohání váš ekonomický motor nebo motor zdrojů.
1) Co nás hluboce zajímá?
Společnosti Good-to-Great se zaměřily na činnosti, které zažehávají jejich vášeň. Nejde zde o to podnítit vášeň, ale zjistit, co v nás vyvolává vášeň. Vášeň nemůžeme vyrobit ani "motivovat" lidi, aby se cítili vášnivě. Můžeme pouze objevit, co nás a tým vášnivě zajímá.
2) V čem můžeme být nejlepší?
Každá firma by chtěla být v něčem nejlepší, ale jen málokterá zcela jasně chápe, v čem má potenciál být nejlepší. Nejde o to vymyslet si cíl být nejlepší, strategii být nejlepší nebo záměr být nejlepší. Jde o to zjistit, v čem můžeme být skutečně nejlepší. Toto rozlišení je zásadní.
3) Co pohání náš ekonomický motor?
Každá organizace musí pochopit, jak vytvářet trvalý peněžní tok. Chceme-li získat přehled o hnacích silách našeho ekonomického motoru, hledejme jeden jmenovatel, který má nejvýznamnější vliv. Mezi příklady, které mohou být relevantní, patří např:
Zisk na zákazníka.
Zisk na zaměstnance.
Zisk na maloobchodní provozovnu.
Zisk na metr čtvereční.
Zisk na geografickou oblast.
Zisk na produkt.
Všechny dobré až skvělé společnosti pochopily, že podstatou hlubokého vhledu je jednoduchost. Identifikovaly svou koncepci Ježka a používaly ji jako referenční rámec pro budoucí rozhodnutí. Ačkoli někdy trvalo roky, než se koncept spojil, konečné objevení se shodovalo s průlomovými výsledky.
Koncept 5: Kultura disciplíny
Schopnost udržet skvělé výsledky závisí na vybudování kultury disciplíny. Ta zahrnuje disciplinované lidi, disciplinované myšlení a disciplinované jednání. Každá z nich hraje rozhodující roli v tom, aby organizace mohla prosperovat s minimální byrokracií.
Disciplinovaní lidé
Vše začíná u skvělých lidí. Vyvarujme se snahy přimět špatné lidi ke správnému jednání. Namísto toho identifikujme sebekázeňské lidi, kteří jsou ochotni a schopni vynaložit extrémní úsilí, aby splnili své povinnosti.
Disciplinované myšlení
Organizace musí být disciplinované také v těchto oblastech: konfrontace s brutálními fakty, zachování odolnosti a určení jasné koncepce Ježka. Pokud jde o dosahování trvalých výsledků, nejpodstatnější z těchto tří věcí je fanatické dodržování koncepce Ježka a ochota vyhýbat se příležitostem, které jí nevyhovují.
Disciplinovaná akce
Kultura disciplíny zahrnuje dvojí přístup. Na jedné straně vyžaduje, aby lidé dodržovali důsledný systém. Na druhé straně dává lidem svobodu a odpovědnost v rámci tohoto systému. Kultura kázně tedy není jen o tom, že člověk podniká kroky, ale také o tom, že tyto kroky přispívají k většímu celku.
Dobré až skvělé společnosti se v nejlepších letech řídily jednoduchou mantrou: "Cokoli, co neodpovídá naší Ježkově koncepci, nebudeme dělat. Nebudeme zakládat nesouvisející podniky. Nebudeme provádět nesouvisející akvizice. Nebudeme vytvářet nesouvisející společné podniky. Pokud to do sebe nezapadá, neděláme to. Tečka." Čím více bude mít organizace disciplínu zůstat v rámci svých tří kruhů, tím více bude mít atraktivních příležitostí k růstu. Klíčem k disciplinované kultuře je tedy dát skvělým lidem svobodu jednat v rámci dobře definované koncepce Ježka.
Koncept 6: Technologické akcelerátory
Při správném použití se technologie stávají urychlovačem dynamiky, nikoli jejím tvůrcem. Společnosti, které se staly dobrými až skvělými, nikdy nezačaly svou cestu k velikosti průkopnickou technologií jen kvůli inovaci. Místo toho pochopily, že technologie nelze dobře využít, dokud nevíte, které technologie jsou relevantní.
Rozhodující otázka zní: "Zapadá tato technologie přímo do konceptu Ježka?".
Pokud ano, pak se musíme stát průkopníkem v aplikaci této technologie. Pokud ne, pak se ptejme, zda tuto technologii vůbec potřebujeme? Pokud ano, pak nám stačí parita (nepotřebujeme nejpokročilejší telefonní systém na světě, abychom byli skvělou společností). Pokud ne, pak je tato technologie irelevantní a můžeme ji ignorovat.
Setrvačník a bludný kruh
Zatímco transformace z dobrého na skvělý projekt často vypadají zvenčí dramaticky, lidé uvnitř je vnímají jako organický, kumulativní proces. Je to velmi srovnatelné s časem a úsilím, které je zapotřebí k roztočení těžkého setrvačníku.
Setrvačník
Představme si obrovský setrvačník namontovaný vodorovně na ose, o průměru 30 stop, tloušťce 2 stopy a hmotnosti 5 000 liber. Jakákoli snaha o jeho roztočení nutně začíná obrovským úsilím a minimálním pohybem. Dokud však budeme tlačit stejným směrem, úkol se stane snazším, protože kolo získá hybnost. Totéž platí, pokud jde o podnikání. Jakmile získáme dynamiku jasným směrem, problémy spojené s organizačním nasazením, sladěním a motivací se začnou rozplývat. V podstatě se o ně postarají samy, protože členové týmu začnou vidět, jak se postupem času dostavují viditelné, hmatatelné výsledky.
Bludný kruh
Srovnávací společnosti bohužel nebyly schopny vybudovat dynamiku. Léta skákaly sem a tam mezi různými strategiemi, místo aby dělaly soustavný pokrok jedním směrem. V důsledku toho se dostaly do takzvané osudové smyčky. Namísto akumulace dynamiky se srovnávané společnosti snažily přeskočit proces budování a skočit rovnou do průlomu. Pak se s neuspokojivými výsledky potácely sem a tam a uvízly v sestupné spirále zkoušení nových věcí.
Jak budovat dynamiku
Každá část systému posiluje ostatní části a tvoří tak integrovaný celek. Počáteční budování začíná vedením na úrovni 5, nástupem správných lidí do autobusu a konfrontací s krutými fakty. Nakonec se do popředí dostane koncept Ježka a pak mohou začít přelomové výsledky s kulturou disciplíny a efektivním využíváním technologií.
AAR
Celkově mě mrzí, že jsem na tuto knížku narazila pozdě a nemohla ji více vyzkoušet v praxi. Dle obsahu knihy vidím, kde jsme jako InviTAP udělali chybu. První je to ve společné vizi, kterou jsme odpálkovali na začátku a poté jsme se pídili k neznámému. Další naší chybou byl přesně bludný kruh. Teď zpětně vidím, že jsme byli opravdu jak Bludní holanďané. Přeskočili jsme proces budování a snažili se co nejrychleji vydělat peníze aniž bychom si naší společnost ucelili.
