Samořídící organizace dbají na rovné vztahy a neužívají hiearchii, stejně tak jako Tiimi nebo my jakožto tým, aktuálně nemáme ani leadera.
SO fungují v týmech okolo 12 osob, využívají nejen kouče pro týmový koučink, běžný je i koučink individuální.
Pravidelně dle potřeby, jednou týdně, probíhají společná sezení, kde se od sebe členové vzájemně učí, paralela k našim TS, jsou za účelem týmového učení a sdílení.
Vzájemné hodnocení všech členů (zpětná vazba na práci) probíhá jednou za rok. – V Tiimi povinně jednou za semestr, jak je to u nás, rozeberu níže.
Tým si vypracovává roční plán. – Týmová vize, cíle, LC a tak podobně.
Přizpůsobování prostředí - openspace, nízké stěny okolo, aby si každý mohl popovídat, poradit se s každým a vyžadovalo to co nejmenší úsilí.
Řešení konfliktů – přímá komunikace a dosahování dohod:
sednout si jen lidi, kterých se to týká a zkusit to vyřešit jen mezi sebou – iniciátor přichází s jasným návrhem (ne kritka a požadavky)
protistrana musí jasně odpovědět ano/ne/mít proti návrh
pokud se nezadaří, nominují kolegu, kterému oba věří – prostředníka – pomáhá stranám dosáhnout dohody, nevnucuje řešení
panel kolegů s relevatními znalostmi – naslouchat a pomáhat formulovat dohodu – hodně působí jejich morální váhou – strany to motivuje problém vyřešit a ukončit
v krajních případech ředitel a zakladatel firmy – morální váha
*!probíhá v soukromí, všichni pravidlo mlčenlivosti, nedoporučuje se, aby se konflikt šířil dál
Jak je na tom UniWave?
Definování a přidělování si rolí – organicky, někdo si všimne potřeby nějaké role/práce a začne ji vykonávat/nabídne ji k vykonávání (Peer leadership)
hlavní úlohou leadera: být vzorem tyrkysového chování, udržování prostředí
Zpětná vazba – přínos
Každoměsíční zpětná vazba. Využívá dvou jednoduchých otázek – Přínos tohoto jedince hodnotím oproti mému –3 až +3. Tento člověk je kompetentní mne hodnotit 1–5. Je online a nezabírá příliš času. Jednou měsíčně hodnotíme subjektivně přínos týmu. Za mě je na tom nejúčinnější, že ji děláme často a pravidelně. Je třeba sledovat vývoj všech článků, abychom si byli schopni určit, zda-li to je to, co v týmu chceme anebo ne. Zároveň díky tomu nic nezahnívá a nedostává se do extrémů a učíme se nenechat se ovlivňovat prvním dojmem, ale hodnotit výkon za poslední dobu. 17 subjektivních pohledů dává dohromady jeden objektivní, který vyjadřuje, co tým aktuálně potřebuje a cítí. Je to druhý typ zpětné vazby, který děláme, dále se věnujeme datům z TRPu, která pro nás znamenají objektivní zpětnou vazbu.
Vyhazování – neprobíhá, konfrontace jedinci typu myslím, že bys měl odejít, předtím sebereflexe:
Zamyšlení se nad vlastnimi vykony
zpetna vazba od kolegu
kam smeruji do budoucna? co se chci naucit? A kam směřuje tým
Již se úspěšně povedlo aplikovat u Michala.
Výsledky
nejvic vnitrni motivace - to ze to dava smysl, ne orientace na mega zlepseni nebo mega vysledky, proto téměř žádné obchodní cíle (vycházejí z předpovědi na budoucnost, omezují náš rozhled a jdou proti vnitřní motivaci.)
Rozpočty – jen jako rámcová prognóza, téměř se nepoužívají, ze stejných důvodů jako obchodní cíle.
Na týmovou kulturu se tolik nedbá, vše se totiž hodně rychle mění a přizpůsobuje, není ani historicky prověřená a hlavně se týmy skládají z diverzních členů.
.jpeg)
