Inovace je rozhodnutí
Proč jsem si knihu vybral?
Hledal jsem takovou knihu, která by mi a celému našemu mohla pomoct v našem rozvoji a především v inovacích.
Co jsem se dozvěděl?
V knize jsem se dozvěděl spoustu nových a zajímavých informací. Některé metody už v zásadě delší dobu v týmu a projektech používáme, ale vždy je můžeme inovovat a zlepšovat je.
Vybral jsem vám jen jednu kapitolu, o které se vám tady převážně rozepíšu, a to je Inovační manažer. Pokusím se vám vysvětlit spoustu zábran, proč se nám nedaří inovovat a jak těmto problémům se nejlépe vyhnout, alespoň z té manažerské role.
Další kapitoly jsou také velmi zajímavé a důležité, ale to bych vám tady musel rozepsat na tak cca 11 stránek.:)
No nic jdeme na to!
Inovační manažer
Sedmero inovativní manažera
1. Inovativní manažer ví v čem inovovat a proč
2. Inovativní manažer dokáže vyvážit úsilí pro současnost i budoucnost
3. Inovativní manažer vede inovátory k cíli
4. Inovativní manažer jde inovátorům příkladem
5. Inovativní manažer dokáže inovace prodat a prosadit
6. Inovativní manažer efektivně využívá práce inovativních týmů
7. Inovativní manažer těží z nástrojů inovační infrastruktury
Inovace důležité nikoliv však naléhavé
Pokud víme, na jaké inovační oblasti se zaměřit, zbývá nám pustit se do toho. Zde však často narážíme na nedostatek času. Dalším úkolem pro manažera tak ve vztahu k inovacím je dokázat vyvážit denní operativu s inovačním úsilím. Na jedné misce vah většinou spočívají zaběhlé procesy s minimalizovanými náklady i případnými riziky, na druhé misce jsou inovační projekty generující potenciální zisk, ale také riziko a pro řadu zaměstnanců práce navíc.
Čas bývá nejčastějším důvodem, proč jsou v řadě organizaci procesní i produktové inovace na chvostu. Důvody jsou v zásadě tři. První spočívá v nedostatečném time managementu těch, kteří jsou za inovace zodpovědní. Dalším důvodem jsou nepříznivě nastavené cíle jejich metriky a s nimi související odměňovací systémy. Ač v konečném důsledku chybí jasný signál, že inovace jsou součásti práce každého ze zaměstnanců z pozice vrcholového vedeni organizace
Pro inovace je velmi podstatné umět vyvážit naléhavost současnosti s důležitostí budoucnosti. Ve většině firem totiž inovační aktivity spadají do kvadrantu nenaléhavé-důležité. V úvodní kapitole jsme uvedli několik příběhů organizací, na nichž lze ukázat, že vlivem nových technologií i změn trhu může dojít k náhlému propadu tržeb. V tomto okamžiku se inovační projekty velmi rychle dostanou do kvadrantu naléhavé důležité. Pokusit se zavádět inovace v krizi však většinou nebývá zrovna jednoduché ani příliš úspěšné.
Další brzdou inovačním aktivitám jsou organizační cíle nastavené v neprospěch inovací. Jinak řečeno výkon organizace, oddělení i zaměstnanců se měří výhradně cíli, které s inovacemi nesouvisí buď vůbec, nebo souvisí pouze nepřímo. Řada zaměstnanců se zcela logicky orientuje pouze na to, co podléhá měření. Někdo by však mohl namítat, že většina cílů je nastavená tak, že procesní i produktové inovace jsou logicky jejich vedlejší produktem. Například pokud máme v cílech zvýšení obratu u konkrétního produktu, obchodní a produktový manažer budou logicky spolupracovat na jeho inovaci. Mohou však také pouze zvýšit rozpočet na reklamu a dosáhnou svých cílů, aniž by produkt jakkoliv změnili. Podobných snadnějších únikových cest, jak se u strategických cílů vyhnout přímému zlepšení organizace, nalezneme mnoho.
Východiskem pro řešení těchto situací je zahrnout do strategických i taktických cílů ty, které se týkají produktových i procesních inovací. Pokud to však s inovacemi myslíme vážně, měli bychom pracovat s inovačními metrikami. Tedy určit, jakým způsobem budeme inovační výkonnost měřit. Jednoznačně stanovit inovační metriky a vyžadovat jejich plnění od konkrétních manažerů.
Jakým způsobem lze měřit inovaci? Metriky se zaměřují zejména na vstupy a výstupy. Vstupní metriky vypovídají, kolik úsilí a peněz nás inovace stojí, výstupní naopak naznačují, jaký efekt inovace přinášejí. Konkrétněji řečeno se týkají dílčích aspektů jako třeba:
· celkový objem hodin práce na procesních nebo produktových inovacích,
· procento zaměstnanců věnujících se inovačním projektům,
· počty inovačních projektů podle typu,
· celkové úspory vzešlé z inovačních projektů,
· objem finančních zdrojů alokovaných na jednotlivé typy inovací,
· podíl inovačních projektů naplňujících všechny definované cíle,
· procento obratu z inovačních projektů
Vede zaměstnance k inovačnímu cíli
Autor bestselleru Maty princ Antoine de Saint-Exupéry prohlásil: „Chceš-li postavit loď, nesmíš hned poslat muže, aby sehnali dřevo a připravovali nástroje. Nejprve v nich musíš vzbudit touhu po nekonečných dálkách otevřeného moře.“
Určitou překážkou na cestě za inovací také mohou být rizika, která se stanou jistotou. Rizika u inovačních projektů nejsou nic neobvyklého. Otázkou však zůstává, jakým způsobem na projektu s riziky pracujeme. Inovativní manažer umí řídit rizika. Tedy především dbá na to, aby rizika v době plánování projektu byla odhalena a byly rozmyšlený patřičné kroky k jejich odstranění či překonání.
Základní úloha manažera jako průvodce na cestě k úspěšné inovaci spočívá ve schopnosti spíše vést než řídit, tolerovat kritiku a neúspěch a zajímat se o práci svých týmů. Na této cestě by měl také působit jako odstraňovač rušivých vlivů. Vedle těchto bodů je zde však ještě jeden důležitý aspekt založený na důvěře mezi manažerem a zaměstnancem a tím je psychologická smlouva.
Každému z nás se v životě mnohokrát stalo, že dostal od někoho slib, který nebyl dodržen. Pokud se toto opakovalo, důvěra k takovému člověku klesala. Nejprve to znamenalo, že jsme mu čím dál méně vycházeli vstříc. Pokud docházelo k nedodržování slibů opakovaně, mohlo to vyústit i v ukončení vztahu s druhým.
Koučovací přístup k vedení lidem
drží se následujících zásad:
· Pomáhá svým podřízeným vidět nové možnosti při řešení úkolů a výzev.
· Vytváří příležitosti pro učení a rozvoj schopností.
· Podporuje zaměstnance při zkoušení nových nápadů.
· Dokáže podřízeným pokládat takové otázky, aby lépe přemýšleli nad problémy a výzvami.
· Jedná se zaměstnanci jako s experty a aktivně jim naslouchá.
· Podporuje zaměstnance, pokud přijímají riziko v souvislosti s novými cestami.
· Vyzývá zaměstnance k hodnocení jejich úkolů i řešených problémů
· Demonstruje zájem o pohled zaměstnanců.
· Dává zaměstnancům svobodu v tom najít si vlastní prostředky, jak dělat svou práci
ATP
Teorii, kterou jsem se zde dozvěděl, aplikuji určitě postupně do našeho týmu a budu pozorovat, jestli se časem budeme více efektivně posouvat a budeme ještě o to více inovativní. Teorii si společně předáme na hodinách TS a následně začneme od nejhorších zábran, které nás nejvíce brzdí.
Závěr
Knížka mě velmi mile překvapila a popravdě jsem nečekal, že mi předá tolik zajímavé teorie a pohledů, jak se správně postavit k Inovaci. Za mě určitě super knížka a koho inovace zajímají, tak si jí neváhejte přečíst. Dávám velký palec hore a už se nemohu dočkat, až budu moct vše v projektech a týmu využívat.
