Málokdo dosáhne v životě výborného statusu, protože se příliš rychle uspokojí pohodlným životem. Totéž platí o firmách. Většina firem dosáhne úrovně dostatečné funkčnosti, ale místo aby postupovaly dále, zůstávají zde stagnovat.
Z knihy jsem si odnesla spoustu zajímavý myšlenek, které bych si zde dovolila trochu rozepsat, Knihu jsem četla/poslouchala v angličtině, takže je možné, že se nějaké termíny budou lišit od české verze knihy.
Po pěti letech výzkumu Collins nejen potvrdil, že dobrá firma může být vynikající, ale že jakákoli organizace to může udělat - pokud dodržují rámec, který navrhuje. Zde je, jak on a jeho výzkumný tým začali odpovídat na tuto otázku a vytvořili následující principy:
1. Hledání – Collins sestavil skupinu výzkumníků a společně identifikovali skupinu 11 firem z možných 1 435, které strávily 15 let na úrovni nebo pod úrovní obecného trhu se kterým pak prošly transformací, která jim přinesla výnosy alespoň třikrát vyšší než úroveň akciového trhu za následujících 15 let.
2. Hledání srovnání – Následně Collins a jeho tým identifikovali skupinu "srovnávacích firem". Ty zahrnovaly firmy ve stejných odvětvích jako firmy od dobrého k vynikajícímu, ale které se neposunuly z dobrých na vynikající nebo provedly krátkodobý posun k výjimečnosti, ale nedokázaly udržet svůj úspěch.
3. Hluboká analýza– Tým shromáždil co nejvíce údajů o každé ze svých 11 firem. Provedli rozhovory s výkonnými řediteli, kteří měli své pozice během přechodu jejich firmy. Tým se vyhnul začínání s nějakou předpokládanou hypotézou a namísto toho se snažil vytvořit principy od dobrého k vynikajícímu čistě z dat, tedy přímo základu.
Od chaosu ke konceptu – Na základě svých zjištění byl tým schopen vytvořit souvislý rámec konceptů, které každá firma od dobrého k výbornému využila.
Klíčové faktory, které rozhodují o tom, zda firma může přejít od dobrého k vynikajícímu, jsou osm. Každý faktor dostane kapitolu v knize, a toto shrnutí pokryje následující body podrobně:
1. Leadership na páté úrovni - Vedoucí pracovníci vynikajících organizací jsou překvapivě introvertní a rezervovaní spíše než velkopodnikatelskými celebritami s velkou osobností.
2. Nejdříve kdo... pak co – Výborné firmy nejprve získávají správné lidi, než vymýšlejí vizi své firmy.
3. Čelte brutálním faktům, ale neztrácejte víru - Firma od dobrého k vynikajícímu musí pevně držet přesvědčení, že dokáže a bude překonávat všechny překážky, a současně přijímat (často brutální) fakta o současné realitě firmy.
4. Koncepce Ježka - Přejít od dobrého k vynikajícímu znamená překonat pohodlnost sebeuspokojení.
5. Kultura disciplíny - Když pracovní síla je disciplinovaná, hierarchie ztrácí na významu. Když existuje disciplinované myšlení, byrokracie klesá. Když existuje disciplinovaná kontrola, není potřeba nadměrná kontrola.
6. Technologické akcelerátory - Firmy od nikdy nepoužívají technologii jako hlavní prostředek integrování změn do svých procesů. Způsob, jakým vybírají a používají technologii, je to, co je odlišuje od srovnávacích firem.
7. doom loop (nebyla jsem si jistá, jak přesně přeložit) – ale je to o tom, si uvědomit, že proces se nestane přes noc. Úspěch přichází po soustředěné pozornosti věnované pohybu firmy jedním směrem po dlouhou dobu, dokud se nepřekročí bod průlomu.
8. Postavení do budoucna - Klíčové hodnoty a účel se musí shodovat s něčím víc, než jen s vyděláváním peněz.
Leadership na páté úrovni
Jedno z klíčových ponaučení z knihy je, že u kormidla každé firmy je "vedoucí na páté úrovni". Collins definuje vedoucího na páté úrovni jako výkonného ředitele, který vytváří trvalé dědictví vynikajícím způsobem smíchaným s pokorou a profesionální odhodlaností. Takoví vůdci nedovolí, aby ovládalo jejich rozhodnutí jejich ego; jejich ambicí je především úspěch firmy, ne sami sebe.
Zprvu Collins tento závěr obtížně přijímal. Šel proti jeho přesvědčení, že úspěch firmy nespočívá pouze v jejím vůdci. Nicméně data pravidelně ukazují, že během přechodu k výborné firmě, byla každá vynikající společnost vedena vedoucím na páté úrovni.
Toto zjištění začalo dávat smysl, když se podívali na udržitelný úspěch vynikajících firem. Všechny tyto firmy byly řízeny vedoucími pracovníky na páté úrovni v době svého přechodu, a když přišlo na předání vedení společnosti novému řediteli, díky své pokoře a odhodlání vidět firmu prosperovat, vedoucí pracovníci na páté úrovni usnadnili hladký přechod svým nástupcům.
Překvapivé je, že 75 procent srovnávacích firem mělo výkonné pracovníky, kteří nastavili svým nástupcům past na selhání nebo kteří si vybrali slabé nástupce. Nicméně kromě pokory musí mít vedoucí pracovníci na páté úrovni také stoickou míru odhodlání vidět úspěch firmy. Zajímavým dodatkem k této základní vlastnosti je, že taková loajalita se často vyvíjí skrze práci pro firmu předtím, než se stane výkonným ředitelem. Většina výkonných ředitelů na cestě k výbornosti pocházela ze středu firmy, zatímco srovnávací firmy byly šestkrát pravděpodobnější zaměstnávat výkonné ředitele zvenčí.
Vedoucí pracovníci na páté úrovni byli také mnohem pravděpodobnější než vedoucí pracovníci srovnávacích firem, kteří přičítali úspěch faktorům mimo ně samé a přičítali si vlastní chyby (pokud byly vhodné). Ředitelé srovnávacích firem naopak často připisovali své neúspěchy „smůle“, místo aby přijímali odpovědnost a raději obviňovali něco mimo sebe.
Stát se vedoucím pracovníkem na páté úrovni je možné. Nicméně někomu přichází přirozeněji, než jiným. Sebereflexe, osobní mentoři, učitelé, trenéři a zkušenosti z významných životních událostí jsou všechny nástroje, které lze použít při tomto úsilí. Ačkoli neexistuje krok za krokem seznam, jak se stát vedoucím pracovníkem na páté úrovni, praktikování zjištění zbytek knihy může pomoci rozvíjet takové vlastnosti na páté úrovni a tím nám pomoci posunout se správným směrem.
Nejdříve kdo... pak co
Když Collins a jeho tým začali svůj výzkum, začali s myšlenkou, že klíčem k přeměně dobré firmy na vynikající bude implementovat novou vizi a strategii. Byli ale špatní. První věcí, kterou vynikající firmy udělaly, bylo získat do týmu správné lidi (a zbavit se každého podprůměrného zaměstnance).
To souhlasí s myšlenkou, že pokud organizace začne s "kým" namísto "čeho", bude mnohem schopnější přizpůsobit se neustále se měnícím požadavkům moderního světa. Správní lidé nepotřebují mikromanagement nebo povzbuzení, aby odvedli dobrou práci; je to v nich zakořeněno.
Budou mít víru ve firmu, protože věří v hodnotu svých týmových kolegů. Pokud firma narazí na skvělý podnikatelský nápad, ale má špatně fungující tým, je téměř jisté, že bude odsouzena k neúspěchu.
Zvláště zajímavým zjištěním z výzkumu Collinse je, že nenašli žádnou korelaci mezi výkonnostní odměnou vedení a přechodem od dobrého k vynikajícímu. Skvělé společnosti byly schopny dosáhnout velkého úspěchu, a přesto si vedoucí pracovníci odměnění o něco méně, průměrně deset let po přechodu společnosti k vynikajícímu, než jejich protějšky! Je důležité poznamenat, že nejde o to, kolik jsou vedení odměněni, ale kteří vedoucí jsou odměněni. Pokud firmy začnou vybírat "koho" před "čím", tito vedoucí členové budou pravděpodobně motivováni úspěchem firmy nad pouhým finančním odměňováním.
Co tedy dělat, když se jednou firma založí, a někteří členové týmu se zdají nesourodí s normami firmy? Trik spočívá v tom být důsledný, nikoli nemilosrdný. Collinsův výzkum ukázal, že propouštění se vyskytovalo pětkrát častěji ve srovnávacích firmách, což naznačuje, že nekonečné propouštění zaměstnanců není nejlepší přístup. Collins navrhuje třístupňový systém na zlepšení týmu, aniž bychom sáhli k masovým propouštěním:
1. Když máte pochybnosti, nezaměstnávejte, pokračujte v hledání. Je mnohem dražší pro firmu najmout špatnou osobu, než odkládat proces a najít tu správnou osobu.
2. Když se ukáže, že skupina nebo jednotlivec není dobrým zápasem pro firmu, postupujte rychle, ale ne předtím, než posoudíte, zda by tato skupina nebo jednotlivec nebyl lépe sladěn jinde v týmu.
3. Přiřaďte nejlepší členy týmu k největším příležitostem firmy - ne k jejím největším problémům, abyste zajistili, že z vaší stávající pracovní síly dostanete to nejlepší.
Čelte brutálním faktům, ale neztrácejte víru
Dalším klíčovým ponaučením z "Od dobrého k vynikajícímu" je, že firmy od dobrého k vynikajícímu se posunuly k velikosti díky sérii vynikajících rozhodnutí, která byla zručně provedena a která se na sebe navzájem nabalila. To bylo z velké části kvůli tomu, jak tyto společnosti čelily brutálním faktům o sobě, přímočaře. Místo aby se pouze snažily dosáhnout velikosti, neustále informovaly cestu k velikosti pravdami o tom, jak si vedly, i když byly těžké na spolknutí.
Jak tedy udržet tým motivovaný, když čelí tak bolestivým pravdám o současné výkonnosti firmy? Collins navrhuje vytvoření kultury pravdy, která se řídí následujícími čtyřmi zásadami:
1. Vedejte otázkami, nikoli odpověďmi. Kladení otázek je skvělým způsobem, jak lépe porozumět pravdě. Ptát se také znamená, že jste ochotni být zranitelní, abyste ukázali, že nemáte všechny odpovědi. Právě v tomto bezpečném prostředí může dojít k řešení problémů založených na realitě.
2. Zúčastněte se dialogu a debat, nikoli korekce. Místo vytváření falešných debat, aby zaměstnanci měli pocit, že všichni měli svůj názor, i když generální ředitelé již zvolili směr akce, nechte tým opravdu debatovat o problémech, aby přišel s informovanějšími řešeními.
3. Provádějte pitvy bez viny. Takovým způsobem může prosperovat kultura, ve které je možné pravdu slyšet bez obav z odvetné akce.
4. Vytvořte "červené vlajky". Tato mechanismus poskytuje každému členovi pracovní síly právo být slyšen bez soudného hodnocení o kterémkoli tématu, které by je mohlo znepokojovat, vybavuje je obraznou červenou vlajku jako signál, že téma překračuje hranice daného člena.
Koncepce Ježka
Tato koncepce vychází z myšlenky, že vynikající firmy se věnují tomu, co Collins nazývá "Koncepce Ježka" - jednoduchému, ale silnému spojení tří prvků:
1. Co vás váš tým může nejlepšího na světě? - Zde jde o pochopení jedinečné síly a dovedností týmu. Je to to, co může tým dělat lépe než kdokoli jiný na světě.
2. Co váš tým vážně miluje? - Zaměření na to, co tým vážně miluje a co ho motivuje, je klíčovým prvkem. Bez vášně a motivace může tým ztratit svůj směr a sílu.
3. Z čeho vyděláte peníze? - Vytvoření ekonomického motoru je nezbytné pro dlouhodobý úspěch. Je třeba najít oblast, kde váš tým může vytvořit největší hodnotu a efektivně generovat příjmy.
