Dynamické vedení a řízení projektů
Na začátku knihy se autor zabývá tématem projektového manažéra.
Pro mě je toto téma aktuální, jelikož po pár týmových projektech jsme téměř vždy narazili na problém s projektovým manažérem.
Co má na starosti? Za co je zodpovědný? Má se podílet na výstupech nebo by měl jen řídit projekt?
Podle IMPA (International Project Management Association) by měl mít projektový manažér 3 hlavní kompetence:
o znalosti
o dovednosti
o schopnosti
Dále by měl mít projektový manažér osvojenou alespoň jednu kompetenci ze tří kategorií:
a) perspektivy – strategie, struktura a procesy, kultura, standarty a dodržování pravidel
b) lidé – řízení sebe sama, integrita, komunikace, angažovanost, leadership, týmová spolupráce, konflikty a krize, nápaditost, vyjednávání, orientace na výsledek
c) praktiky – návrh, požadavky, cíle a benefity, rozsah, čas, organizace a informace, kvalita, finance, zdroje, plán, kontrola, změny a transformace
Ideálně by měl mít projektový manažér kompetenci systémového myšlení, které uvedené kategorie kompetencí integruje.
Na projektového manažéra můžeme nahlížet jako na podnikatele, který řídí svou firmu. Vedení firmy je také svého druhu projekt. Projektový manažér pracuje v kratším časovém horizontu a bezprostředně nese zodpovědnost za výsledky projektu.
Důležitým aspektem je komunikace. V našich projektech často narážíme na problém s komunikací. Často si při AAR uvědomíme, že za velkou část neúspěchů může komunikace.
Komunikace, motivace, dobré vztahy s týmem jsou základ.
Delegace je neodměnitelnou součástí povinností projektového manažéra. Nesmíme si to však plést s úkolováním. Bez důvěry nemůže existovat delegování ve svém pravém slova smyslu.
V našem týmu se často setkáváme s nejistotou a nevěříme v úspěšnost projektu. Je to tím, že je to pro nás stále něco nového. Často nevíme, jak projekt uchopit a nejistota nás čím dál více pohlcuje. Projektový manažér by měl být tím kapitánem, kterého všichni následujeme. Je nesmírně důležité, aby měl projektový manažér dobré leadership dovednosti a dokázal tým vyvést z této nejistoty, která se často přemění ve frustraci.
Desatero, proč dopadají projekty špatně
1. nevhodný projekt/projektový manažér
2. různá a neřízená očekávání zainteresovaných stran
3. nejednoznačná zadání projektu / nevhodné míry úspěšnosti projektu
4. nezkušení a netrénovaní lidé na projektu
5. špatné systémy, nástroje, techniky projektového řízení
6. konflikty v týmu
7. neřízený projekt, neošetřená rizika, špatně stanovené priority
8. nekontrolovaný rozsah a neřízené milníky
9. špatná komunikace účastníků v projektu
10. neadekvátní delegování a nevedení lidé
Jako akční krok pro náš příští projekt je dopředu si projít toto desatero a zjistit, kde máme nebo můžeme mít mezery a jak to můžeme změnit.
Projektový manažér má velkou zodpovědnost a každý den čelí novým výzvám. V rámci projektového sprintu by si měl každý den vyhrazovat čas pro sebereflexi a průběžně sbírat zpětnou vazbu od týmu.
Tradiční projektové metodologie
1. PRINCE2
o Metodika má sedm principů, který při projektovém řízení mají být dodrženy
a) Neustále mít na paměti důvod existence projektu o tzv. racionále projektu.
b) Učit se ze zkušeností a chyb průběžně.
c) Definované role a zodpovědnosti. Všichni účastnící musí odsouhlasit.
d) Rozdělit projekt na etapy.
e) Tolerantně řídit a dělat výjimky.
f) Zaměření na výstup.
g) Přizpůsobení se projektovému prostředí.
2. PMBOK
o Standart je založený na pěti procesních skupinách
a) Zahájení – projektový záměr, identifikace stakeholders
b) Plánování – rozsah projektu, rozpočet, finanční plán, časový harmonogram
c) Provedení – řízení zdrojů a lidí
d) Monitorování a kontrola
e) Ukončení projektu
Agilní projektové metodologie
Agilní metody řízení vznikly v reakci na nedostatky tradiční projektové metodologie. Agilní metody staví na čtyřech hodnotách:
a) Jednotlivci a interakce před procesy a nástroji.
b) Fungující „dílo“ (výsledek projektu) před vyčerpávající dokumentací.
c) Spolupráce se zákazníkem před byrokracii o smlouvě.
d) Reagování na změny před dodržením plánu.
Mýtus o méně pravidlech
Opak je pravdou. Právě při agilním řízení projektů je kritické dodržovat principy a pravidla, jinak se systém agilního řízení zhroutí. Je nutná daleko větší disciplína všech účastníků než při tradičním řízení projektu.
Kontrola
„Když je všechno pod kontrolu, jedu pomalu.“
V agilním řízení dáváme důraz na důvěru před kontrolou. Důsledná kontrola agilní projekt zdržuje.
Z mého pohledu u nás týmu agilní řízení přeceňujeme. Tradiční řízení projektů je podle mě to, z čeho bychom měli vycházet a později na to vrstvit „prvky“ agility. Agilní řízení projektu je náročnější a my se v něm často ztrácíme. Je dobré na principy agilního řízení pamatovat, ale potřebujeme dodržovat strukturu a řád, než získáme potřebné dovednosti a znalosti k tomu, abychom mohli vést stoprocentní agilně řízený projekt.
